6月23日下午5點半，北京地壇西側一家古色古香的庭院內，中國聯通副總裁李剛雙手交叉，一手一部iPhone，正站在草坪當中，接受攝影師的拍照。
“我得向蘋果要廣告費了。”在拍攝間隙，李剛打趣說。當天，李剛心情大好，連連用“非常滿意”來表達對聯通市場表現的認可。在剛剛過去的五月份，中國聯通3G新增用戶超百萬，首次超過了運營商老大中國移動。
圖為中國聯通副總裁李剛
主抓市場的聯通副總裁李剛，曾經在廣東移動創下過銷售奇跡。1985年畢業于北京郵電學院的李剛，是電信業的一位老兵，曾先后任廣東省郵電管理局電信維護部主任、電信處副處長、廣東移動通信有限責任公司董事長兼總經理。2005年5月份調北京移動，任總經理；2006年12月，調到中國聯通任副總裁。同時，在業務上屢創佳績的李剛也是第十屆全國人大代表、全國勞動模范和全國五一勞動獎章的獲得者。同時擁有這幾項殊榮，在電信運營商高層中并不常見。
記者：作為負責市場的中國聯通副總經理，您對聯通的3G進程是否滿意？
李剛：應該說，從拿到3G牌照到目前為止，我們自己對中國聯通各方面的表現還是非常滿意的。中國聯通是在去年1月7號拿到的3G牌照，同年5月1號就推出了試商用，網絡建設只有很短的時間，此外還有很多應用、后臺等需要建設，工作量非常大。所以大家所看到的中國聯通今天在各方面的表現，背后所付出的努力是超乎常規的。比如，在3G初期最為基礎的網絡建設方面，我們的總投入達1000多億元，克服了前所未有的困難，因為與2G不一樣，3G是全新的網絡，同時，頻率決定了3G比2G覆蓋更小、穿透能力更弱，就需要我們做大量的無線網絡優化，而且要做大量的室內覆蓋工作。但是在常小兵董事長和陸益民總經理的親自指揮下，網絡部分進展得十分順利，如今可實現95%的縣級覆蓋，正在爭取在今年第二季度實現100%的縣級覆蓋，以實現在所有經濟發達地區進行全覆蓋的目標。另外，3G應用平臺的建設也很復雜，我們整個應用平臺做完后，發現來自網絡、終端、業務等各個方面的問題幾千個，而到了5月1日，這些問題大部分都得到了解決（高達99%）。從這兩個最為艱難的基礎環節所取得的勝利可見我們的決心與能力。
各方面準備工作陸續完成后，今年我們的任務是發展1000萬3G新增用戶，將ARPU值提高到100元以上，相當于2G時期ARPU值的2.5倍。
記者：2G時代，聯通在用戶心中留下了“信號不好”的印象，3G時代如何扭轉？
李剛：這需要回顧聯通的歷史。中國幅員遼闊，建一個網絡起碼要3000億~4000億元，而聯通之前經歷了兩個網絡（CDMA網與GSM網），幾乎把所有的人力物力都投入到了CDMA里，所以兩個不能共享的網絡都不可能很完善。但從2006年開始，常小兵董事長就逐步開始指導對GSM網絡恢復投入了，到現在我們的2G網絡信號已經不可同日而語。上了3G后，兩張網的核心部分是共享的，WCDMA也是上下兼容的，在信號質量達不到3G的時候可以平滑過渡到2G網絡，形成互補，因此基本可杜絕3G信號不足等問題。3G商用后，網絡覆蓋的廣度和厚度也將繼續逐步推進。
記者：與另外兩家運營商不同，聯通對于2G和3G業務實行了嚴格的市場區隔，為什么要采取這種市場策略？
李剛：由于兩張無線網絡是不一樣的技術和網絡，提供給用戶的質量和感知是不一樣的，所以我們進行了嚴格區分，采用不一樣的營銷策略。在我們看來，2G的主要用途是打電話，3G的主要用途是上網等數據業務。但是，我們還得要看用戶的使用習慣到底是什么。比如正式商用的時候我們推出96元套餐，里面的70%資費供用戶使用數據業務，30%留給語音需求。但經過一段時間的觀察，用戶上網的需求只占30%，打電話卻占到了70%，所以5月份我們推出了套餐B計劃，將比例根據用戶真實需求完全掉換了過來。事實證明這個做法是正確的，因為用戶一下子就超過了100萬。這也說明我們一定要按照用戶行為習慣來進行市場培育。但我們預計，以后使用數據業務的用戶會越來越多，而目前仍然有20%的用戶仍然留在A計劃里。
記者：大量培育3G上網用戶，會不會造成網絡負荷不了？我們看到，由于包月不限流量數據卡帶來的網絡壓力，現在中國電信已經開始上調上網資費。
李剛：我們制訂所有套餐都參照了國際運營商經驗。在成熟的3G使用環境中，用戶上網平均月數據流量的標桿值一般是500兆，我們據此來設計營銷方案。在中國由于剛開始推廣3G業務，用戶使用流量還缺乏實際的模型支撐，但我們的網絡冗余在現階段完全沒有問題，因為我們參照的成熟市場標準。至于以后，我們接下來也會做長遠規劃。
在計費方面也是有過合理平衡的。舉個例子，我本人現在用的是886套餐，一個月大概包2G多流量，高的時候我的流量是3000多兆。現在我們的網絡負載是按照500兆的平均流量來設計的，所以我這樣一個用戶是平均6個用戶的總使用量，大概價格也是單個用戶的6倍，是公平合理的。
聯通已經成功地為“沃”品牌樹立起高端時尚的形象
記者：中國各省的經濟發展狀況不盡相同，聯通總部卻制定了“六統一”（統一品牌、統一業務、統一包裝、統一資費、統一終端政策、統一服務標準）的政策，為什么要這樣做？
李剛：聯通在全國范圍內實施“六統一”的政策，這在中國還沒有先例。
之所以要這么做，和我們的行業屬性有關。在價格上，不能移動的東西是不可以統一的，比如房價，只能按當地經濟規律去制定。而可移動性的東西是很難有價格空間的，比如汽油，全國的價格都差不多。移動通信也是可移動性商品，卻在2G時代遭遇了漫游費，實際上是人為設置了一堵墻，不利于用戶發展。3G時代，取消漫游費是大勢所趨，所以保持全國政策一致是必須的。當然，統一的資費標準應該按全網平均值來計算。
“統一”的目的還在于管理成本的節省，廣告費用的減少。要知道，資費定價由很多因素構成，需要非常強大的模型分析，如果每個縣都進行自己的資費計算，就浪費了很大的資源。
記者：與創新的矛盾如何解決？
李剛：“統一”不會影響創新。比如我們在今年5月份出B計劃，是根據各個地方所提供的用戶需求分析共同來做的決策，最后在全國進行推廣。我們現在所強調的創新，不是各個地方做創新，自己搞，那行不成規模，一定要標準化，否則就與產業脫節了。同時，整體創新也將讓用戶更容易接受我們，因為這樣也容易形成標準化的服務。
記者：網絡商店也會統一做嗎？
李剛：網絡商店也將統一做，我們將會有基地公司，定在某個省（不在廣東），會很快上線。同時，地方差異化的業務都定制到其中來，而且還對全國全世界應用者開放。所以我們的“統一”策略不會影響創新，反而是鼓勵創新的。
