2008年，華為技術有限公司誕生20周年。在30年改革開放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起來了，又倒下了，或是萎縮了，唯獨華為，穩健成長，疾風飆進，銷售超過千億元，并真正成長為中國少有的大型國際化企業。
華為憑什么？
更關鍵的是，在我們為“后世界工廠時代”的方向問題而日漸焦慮時，華為的生長模式，到底可以給我們以什么最有價值的啟示？
2001年中國加入WTO后，正式融入世界經濟一體化，憑借著“低成本 + 產業集群”的優勢，確立了世界工廠的地位，成為全球經濟的亮點，這一亮點讓一大批企業獲益，并深刻影響了中國經濟的格局與走向。
7年后，以低附加值為核心的低成本模式，在內外多重因素夾擊下，不斷滑向邊際效益遞減的通道，“血汗工廠”不光面臨市場的打壓，更成為人心的敝屣。尤其在當前全球經濟都陷入通脹、生產成本急劇上升的態勢下，許多以低成本立命的企業開始艱難度日甚至死亡，中國的不少企業亦不能幸免。
這一場景必然會到來，只是早晚而已，因此國家早在幾年前就為企業指出未來的方向—自主創新。然而，“自主創新”談何容易，它需要知識的土壤、人才的培養、制度的突破、管理的提升、文化的引導……很多企業等不到那一天，更多的企業也不知道如何走到那一天。
在同樣的茫茫然中，我們眼前有靈光閃現—華為20年的生長路徑，儼然是中國企業通達彼岸的橋梁：既屬于“勞動力”密集型，又與之差異，因為其“勞動力”是能創造高附加值的“知識勞動力”，由于“密集”而相對低成本，由于“知識”而具有高附加值，而萌動創新的力量。這種模式不光華為可以具有，不光IT產業可以復制，中國此后多年的一個最大競爭力，應該正是一支不斷壯大的“知識勞動力”隊伍。
我們主張將此種模式稱為“知識力密集型”，它應該能成為中國企業差異于東南亞國家以及非洲南美國家企業、也差異于美歐企業的獨特競爭力。這種競爭力從長遠看是“過渡性”的，但是在相當長的時段內，它能成為中國企業不可替代的核心競爭力。
正在思考的不止我們，還有當事人。
64歲的華為總裁任正非正在讀米蘭·昆德拉的小說《不朽》，這位前軍人、電信專家和中國企業的“教父”，在努力從那位捷克作家的文字里思考未來。對于任正非來說，20年來所孜孜以求的他的使命，就是要長期研究“如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值”。
知識力密集型企業通常包含以下特點：第一，企業中有數量龐大、低成本和受過高等教育的知識員工；第二，這類企業具有快速有效的組織能力；第三，企業的產品或服務具有很高的附加值，使企業有足夠的利潤進一步擴張。
華為新解：
知識力密集型企業急先鋒
自從我們在創刊號上發表封面組文《成本劫》，憂心忡忡地警示國內企業的成本優勢并不會長久之后，很多讀者開始不斷地向我們提問：失去了成本利器，我們未來將憑借什么樣的競爭優勢生存和發展？
這是個令人撓頭的大問題，所幸其答案又有些“得來全不費功夫”。在求索數月，感覺茫然無果之時，我們多次對深圳華為技術有限公司及其商業模式的探討，卻無意之中揭示了部分答案。
知識力密集型企業
簡單地說，華為的成功，主要靠的是不斷招募一支工程師大軍，訓練他們、組織他們，然后激勵他們在全球電信業的版圖上攻城拔寨，拿下一塊塊高附加值的地盤。由于這個模式充分利用了中國的比較優勢，其他很多行業的企業也可效仿。我們稱華為這樣的企業為“知識力密集型企業”。
“知識力密集型企業”是相對于“勞動力密集型企業”而言。知識力指的是掌握了某類專門應用知識的勞動力，比如軟件工程師、動漫工程師、汽車設計師等。
如果說勞動力密集型企業讓人想起偌大的制衣車間，以及其中成排成排的腳踩縫紉機的廉價藍領勞動力，那么，知識力密集企業就會讓人想起軟件公司或者動漫制作公司，以及其中成排成排坐在電腦前面的白領工程師們。
比亞迪股份有限公司就算得上是一家“知識力密集型企業”。在比亞迪位于上海松江的汽車工程院，有3000多名汽車工程師，他們大部分是畢業不滿五年的大學生。比亞迪總裁王傳福在日本模具廠參觀時發現，汽車模具中95%的工作，比如作圖和制作，都要由人工完成。鑒于汽車零部件數量龐大，一般達到3萬個，因此模具的設計和制作需要大量的勞動力—不是一般的靠體力吃飯的勞動力，而是掌握著特殊技能的知識型勞動力，或者我們說的“知識勞動力”，簡稱“知識力”。
因此，知識力密集型企業就可以定義為以大量知識員工為主體，大規模生產知識型高附加值產品的企業。這些產品可以是華為的通信設備，或者汽車公司的某款發動機，或者動漫公司的動畫片等。
知識力密集型企業與勞動力密集型企業的區別是顯而易見的。另一方面，我們也有必要將其與創新型企業區分開來。知識力密集型企業其實是一種過渡的企業形態，其底端是數量龐大但利潤微薄的勞動力密集型企業，而其頂端則是享受高額利潤的創新型企業（見圖1：企業的三種形態）。這三種形態一個比一個先進，但在中國，多數企業仍然處于金字塔的底端。
本來，勞動力密集型的企業最理想的努力方向應該是創新型企業。但由于企業缺乏基礎的知識產權積累，以及顛覆性的創新能力，因此無法跳躍到以創新和創新人才為主要特征的創新型企業。
更重要的是，我們的教育制度所培養的人才仍然是長于考試而非創新的，整個社會官僚化和科層化的結構，也使得創新的制度資本供應不足。
此時，中國勞動力結構中大量低成本知識員工的存在，為企業提供了一個新的競爭優勢來源。假若企業能夠有效組織和管理這些知識員工，那么就能夠在研發、客戶服務、個性化定制、響應速度等方面獲得優勢，從而轉變為一家知識力密集型企業。經過一定時間的成功運作，知識力密集型企業將可能過渡到創新型企業，成為像微軟、Google那樣的公司。
華為：知識力密集的典型
談及華為的競爭優勢，很多專家甚至華為的競爭對手都會提及華為的低成本。西門子公司董事會2004年的一份內部匯報材料就認為，華為的低成本優勢主要來自低廉的研發成本。
根據這份材料，華為研發人員的人均費用為每年2.5萬美元，而歐洲企業研發人員的人均費用為每年12萬～15萬美元，大約是華為的6倍；華為研發人員的年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員的年均工作時間是1300～1400小時，兩者的人均投入時間比為2∶1。
依據2004年的數據，華為有13000名軟、硬件開發人員。如果把雇傭13000名歐洲研發人員的費用投在華為公司，華為可以雇78000人。若華為公司研發人員的效率只有歐洲研發人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時間，可以算出同樣的開銷下，華為相當于可以雇傭12.5萬名（78000×0.8×2）與歐洲研發人員一樣有才華的中國工程師。
但是低成本并非以華為公司為代表的知識力密集型企業的唯一競爭優勢，有能力從事高附加值的運營活動，也是華為這類公司成功的重要原因。
知識力密集型企業通常包含以下特點：第一，企業中有數量龐大、低成本和受過高等教育的知識員工；第二，這類企業具有快速有效的組織能力；第三，企業的產品或服務具有很高的附加值，使企業有足夠的利潤進一步擴張，并有能力通過培訓學習等方式提升其人力資本。
西門子公司只看到了知識力密集型企業的第一個特點。然而，龐大的人群如果沒有組織，就形成不了軍團，形不成軍團，就難有強大的戰斗力。形成軍團后，還必須找到豐厚的利潤源，才能保證軍團能夠自給自足，并且有大量剩余的資源進一步發展自己的能力。此外，高附加值的產品和服務，也必須依靠有著高等教育背景的人才去提供。
迄今，華為公司一共有8萬多員工。這些員工依靠華為花巨資從咨詢公司處引進的人力資源流程和生產流程進行組織。比亞迪的王傳福曾經感嘆說，中國的企業以前只學會了如何組織工人，而沒有學會如何組織工程師，因此只能在制造業最荒涼的地帶謀生；如果能夠利用先進的組織方法把中國大量的工程師組織起來，那么中國就是企業家的一塊寶地。通常，知識力密集型的組織都能找到組織工程師的辦法，華為就是一例。
管理學大師彼得·德魯克說：“21世紀最重要的管理將是對知識員工的管理�！边@恰恰是華為在中國企業里邊做得最成功的地方。
在華為的這些員工中，技術研究及開發人員占46%，市場營銷和服務人員占33%，管理及其他人員占9%，其余的12%才是生產人員。20年來，華為一直保持這樣的比例，人力資源配置呈“研發和市場兩邊高”的“微笑曲線”。
中歐國際工商學院民營企業研究中心黃少卿研究員通過對蘇南民營企業的研究指出：附加價值在供應鏈的分布形態已經發生了變化，中國的民營企業應該集中資源做本企業最擅長的供應鏈環節，向“微笑曲線”的兩端延伸。
之所以要保持這種微笑曲線，其秘密在于：唯有如此，才能保證公司獲得豐厚的利潤。
這個訣竅首先來自于華為早期的市場經驗。1990年，中興通訊自主研發的500門用戶程控數字交換機ZX500進入市場，到1992年，中興通訊銷售超過1億元，利稅達到6000萬元，毛利率至少在60%。這讓華為意識到，加強研發，而不是代理國外的產品，可以大大降低成本，增強產品的市場競爭力。
而市場競爭加劇之后，研發和市場的地位越發顯得重要。因為此時，差異化和客戶響應速度成為制勝的關鍵。加強研發，可以保證產品的差異化；加強市場，則能夠提高企業的響應速度，并且為研發指明方向。
如今，華為已經發展成銷售額過千億的大公司，正在向創新型公司穩步邁進。那么，其他有志于轉向知識力密集型企業的公司應該怎樣轉型？研究一下華為20年的發展歷程，或許能夠給我們更多的啟發。
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