所謂理解ERP，不是簡單的了解ERP的相關概念，而是要深刻分析ERP實施過程中所涉及到的重要因素，這也是企業決策層在實施ERP工程前應該接受培訓的內容。因為這些因素對于ERP的成功實施有著至關重要的作用，在這一節里，我們將詳細介紹。
8.1 對制造企業ERP的認知
我們在行業內外推廣ERP的應用時，接觸了許多制造企業的領導、信息主管。我們發現即便是在最迫切需要ERP的企業，其決策者們對ERP仍然是知之甚少。最近媒體將MRPⅡ甚至是ERP炒得火熱，但是，我國某權威機構發布的一份MRPⅡ應用調查報告說，我國20年來，花了80個億人民幣投入的MRPⅡ，應用并不成熟。企業對專家們的意見，當然不能掉以輕心。企業在冷熱夾擊之下，手足無措，所以有必要澄清一下對ERP/MRPⅡ的認知。
一、制造企業的計劃與控制
ERP/MRPⅡ是由制造業發展起來的，目前主要還是在制造業中應用，因此講清ERP/MRPⅡ也必須從制造業開始。 制造企業從社會大市場中獲得資金、物資、人才等資源，又將資源轉化為某種社會需求的產品，并將商品銷售到用戶手中。制造企業自身就以生產物質商品為自己的贏利和生存手段。因而制造企業必須用最少的資源消耗，獲取最大的增值。有效的資源獲取、轉換和分配就成為制造企業經營活動的主要內容。 資源獲取、轉換和分配是通過它的計劃與控制來完成的。編制滿足需求數量和交付期的計劃，監督和控制該計劃的實現；并且所編制的計劃使企業在滿足需求的前提下，資源的分配最合理和消耗最少、生產是最經濟的，就成為現代制造企業的核心。在生產經營中，會計無疑是重要的，會計作為資源增值過程的記錄和核算，對外為政府和投資方提供企業經營的狀況的報告，對內為企業決策者提供企業運行的“脈象”，以作為生產運作和資本運作的決策依據。但每一個企業都清醒地認識到，利潤并不是會計算出來的，而是來自于生產過程資源轉換中的增值。所以，制造企業管理信息化和現代化應該從企業核心業務的計劃與控制著手。 制造企業同時滿足不斷變化的用戶需求和生產過程資源消耗最少這兩個原則之間是矛盾的。解決這一對矛盾的理論和方法成為現代化制造管理研究的焦點和進步的動力。保證需求的最經濟的計劃成為制造企業管理理論研究的永恒主題。隨著企業在社會中的作用范圍的擴大和企業對資源理解的深化，制造計劃理論和應用就這樣不斷地發展和深化。
二、制造企業的計劃與控制技術
從資源管理的視角出發，ERP/ MRPⅡ是一種隨著社會技術和經濟的發展不斷改進和自我完善著的企業資源管理解決方案，是近40年來現代社會在生產與制造活動中的先進理論與經驗成果的軟件固化，是企業在多變市場環境下競爭取勝的戰略武器，是每一個有規模的企業生存和發展必需的基礎建設。
物料的計劃。在60年代前，企業生產能力較低，制造資源矛盾的焦點是供與需的矛盾，計劃管理問題局限于為確定庫存水平和選擇補充庫存策略的問題。經濟批量的訂貨點法成為最初的科學計劃理論。60年代初，多品種小批量生產被認為是最重要的生產模式，生產中多余的消耗和資源分配的不合理首先和大多表現在物料的多余庫存上。為了解決其原材料庫存和零組件投產計劃問題，出現了以相關需求原則、最少投入和關鍵路徑為基礎的“物料需求計劃”原理，簡稱MRP （Material Requirement Planning）。 物料+生產能力+資金的計劃。隨著企業競爭環境的惡化，企業對自身資源管理范圍擴大、對制造資源計劃細化和精確化，單純面向物料的MRP擴展到與生產能力相關的人力和設備等更多資源的計劃與控制，這就是閉環MRP。以后又加入了對制造范圍的資金控制，計劃方法的名稱隨著控制的對象的升級而改為“制造資源計劃（Manufacturing Resource Planning）”，即MRPⅡ。
整個企業范疇的資源計劃。從MRPⅡ的概念產生后的10年間，企業計劃與控制的原理、方法和軟件都成熟和完善起來。在此期間又出現了許多新的管理方法如JIT，新的管理思想和戰略如CIMS和精益生產LP等。計算機和信息技術更是飛速發展。各個MRPⅡ軟件廠商不斷地在自己的產品中加入了新的內容，逐漸演變形成了功能更完善技術更先進的制造企業的計劃與控制系統。90年代初美國人總結當時MRPⅡ軟件在應用環境和功能方面主要發展的趨勢，提出“企業資源計劃Enterprise Resources Planning （ERP）”的概念。
ERP在資源計劃和控制功能上的進步，其一是計劃和控制的范圍從制造延伸到整個企業；其二是資源計劃的原理和方法應用到非制造業。 對MRP、閉環MRP、MRP－Ⅱ及ERP而言，雖然后者是從前者發展來的，但并沒有絕對的某項技術落后過時或后者將取代前者的含義，后來者是對企業新需求的補充。MRP、MRPⅡ和ERP的發展反映了應用對象需求的不斷提高，具有鮮明的時代特征。美國《制造系統》雜志1998年12月公布的制造信息技術專業術語中，就將ERP簡單又籠統地說成是“多數企業使用的當前一代的制造資源計劃系統”。事實上，將它們看成是不同層次的企業在不同層次中應用的不同解決方案，也許更為合理。一種新管理思想和管理技術的出現，是對企業新需求的補充。例如，MRP至今仍是MRP－Ⅱ、ERP的核心算法；又如，供求關系簡單的企業，并不一定需要實施完整的MRP－Ⅱ或ERP。MRP、MRP－Ⅱ和ERP的發展具有時代特征，也具有應用對象的發展特征。但同一個時期企業間的功能位置各異，發展水平也是不均衡的，當然不宜采用都一種等級的應用系統，也沒有必要將任何管理范圍、面向任何規模企業的軟件都涂上ERP的標簽。MRP、MRP－Ⅱ和ERP客觀地存在著各自的功能和應用范圍。
三、企業怎樣認識ERP/MRPⅡ
ERP/MRPⅡ是制造企業以對其資源的計劃與控制為核心的集成的信息管理系統。企業須充分地認識ERP/MRPⅡ的以下特征：
1、ERP/MRPⅡ是承載先進管理思想的媒體
ERP/MRPⅡ首先是先進管理哲理、理論和方法的軟件封裝。基本的MRPⅡ系統以物料需求計劃MRP為基本原理，計劃管理模型符合相關需求、最少投入、關鍵路徑三項基本原則，主要面向多品種小批量生產；現代ERP/MRPⅡ軟件包容了JIT、LP、OPT等更多的新的生產管理思想、理論和方法，擴展成為面向對不同生產類型和多種計劃模式的企業，是各種有效管理方法的綜合計算機化。當前的ERP又吸收了供需鏈管理的敏捷制造技術，適應面向客戶的管理模式和企業動態聯盟型企業。由于ERP軟件開發商對市場份額和利潤的追逐，由于企業對適應不斷變化的市場競爭的需求，企業計劃與控制系統軟件總在不斷地豐富和改進著。從MRP、MRPⅡ到ERP以至今后由其擴展的什么“P”，都是當時制造企業管理理論與實踐經驗的匯總，代表著當時的最先進的管理思想、方法和技術。
2、ERP/MRPⅡ管理企業的計劃與控制
ERP/MRPⅡ是企業資源計劃與控制的計算機優化的工具，其首要功能特征是計劃。從MRP到MRPⅡ再到ERP，名稱組成中的“R”由“Requirement”（需求）變成“Resources”（資源）；“M”由“Material”（物料）變為“Manufacturing”（制造），又變成“E”—“Enterprise”（企業）。唯一沒有變化的是“P”—“Planning”即計劃。作為一個ERP/MRPⅡ軟件，能不能按照MRP原理做計劃是辨其真偽的試金石。ERP/MRPⅡ將制造企業資源的計劃與控制的范圍、深度逐步擴大、加深和精細化。ERP/MRPⅡ將企業的計劃方法引入現代概念的優化的軌道，為企業以計劃為核心的業務流程的再造提供堅實、高效的基礎，是現代制造企業信息化的切入點。
3、ERP/MRPⅡ是高度集成的管理信息系統
與傳統的管理軟件相比，ERP/MRPⅡ系統是高度集成的。在MRPⅡ系統中，企業各種管理業務數據經過統一設計，或存放在一個統一的數據庫中，或采用分布式數據庫，但同一數據必須是單一數據源。MRPⅡ實現了企業業務流的集成，即：企業橫向業務過程物流－信息流－資金流的集成。企業各業務作業之間不必通過手工或“接口”傳遞數據、指令、報表等信息。歷史上被計算機管理單項應用肢解了的企業又恢復了統一。而ERP則是企業的三維集成系統：除物流—信息流－資金流的集成外，還有全供應鏈從采購－制造－分銷各環節的資源無間斷的集成和辦公自動化－業務事務處理－決策支持的集成。
4、ERP/MRPⅡ是企業的戰略工具
在改進企業管理提高企業競爭能力的措施中，文獻資料上或商品化的計算機軟件中，有許多使人眼花繚亂的名詞。其中有的是作用在某個業務范圍內的方法技術，如CAD、MRP、DNC、CAPP等。有些是作用于全局的戰略理論和武器，如CIMS、LP、AM。ERP是企業的戰略工具，它作用范圍廣、影響深重、自身龐大復雜。正因為ERP是戰略工具，企業應用也是不易的。ERP/MRPⅡ對任何企業來說都不是太小的投入，較長的實施周期和短時間不很顯現的收益、全員動員的工業工程“補課”、業務流程再造的巨大工作量和阻力、一把手的決心、毅力和對全局的控制能力，都是實施這種戰略工具的風險。因而在描述應用ERP/MRPⅡ的誘人前景的同時，必須注意到與之相伴的風險。
8.2 建立ERP的風險意識
企業ERP系統的應用不同于新設備的應用，可以以“交鑰匙工程”的方式實現。系統的實施有其特有的規律和方法。成功與否，首先取決于企業最高決策者的觀念能否轉變。在實施系統之前充分了解系統實施過程中所面臨的風險，并建立一套行之有效的項目和風險管理機制是非常必要的。
一、風險來源于矛盾
企業用戶應對應用ERP的風險性有充分的心理準備，應為減少風險做必要的準備。應用ERP的風險在于ERP的應用范圍廣與數據準備的浩大工作量之間的矛盾、計劃精確性與中國企業的基礎差之間的矛盾、ERP的集成性和實施中部門協調困難之間的矛盾、ERP的先進性和企業流程再造之間的矛盾、長實施周期對一把手的能量和心理素質的要求之間的矛盾、高投入與慢收益之間的矛盾。
1991年起，我國的企業開始引進ERP系統，對企業管理進行改造，所有的項目，一般只有10％一20％按期、在預算范圍內按照預先的設想成功實施，實現系統集成；約30％系統沒有實現系統集成或只實現部分集成；有超過50％的是失敗的。在成功的10％－20％中大多是三資企業。 分析成功率不高的原因，我們感到，觀念轉變是最大的風險，企業最高決策層是否能夠轉變觀念。對實施ERP系統的本身特有的規律有一個正確的認識是至關重要的。 大多數失敗的企業的最高決策層往往把實施ERP系統作為IT項目而非管理項目，項目的選型是由企業中的IT（信息）部門進行，而IT部門往往是從技術的角度而非管理的角度考慮問題；另外，IT部門與其他業務部門是平級的部門，在系統買施的過程中無法有效地領導和協調各部門的實施工作，造成了一旦在實施過程中遇到障礙，往往不是面對可題找出解決方案，而是經過可題或干脆跳過問題，最終給系統的集成帶來缺陷或運作不暢。這就造成了設備是最先進的設備。軟件是最先進的軟件，而無法為企業管理的戰略服務，最后先進的設備與軟件沒有給企業帶來管理水平上的提升。 在中國企業實施ERP系統時，由于中國特定的國情，所存在的風險可以歸納為以下三個方面：
1、環境風險——企業外部風險 企業的外部環境對企業實施ERP的風險表現在系統如果不符合政府或行業的要求，會招致行政制裁；項目如果不能按期完成。達到預期的效果，其負面效應可能會導致股東、客戶或供應商的不滿；在項目實施過程中，如經濟出現波動，公司可能無法籌措到足夠的資金來維持項目的貫徹始終。
2、流程風險——企業內部風險 流程風險包括營運風險、授權風險、信息技術風險和財務風險，主要體現在以下方面。 l 項目在實施過程中的負面效應可能會破壞正常的業務流程并影響業務的連續性，從而對設備和工作環境造成影響；另外由于無法獲得既懂管理又懂系統的專門人才，項目的結果可能會不符合管理層和最終用戶的期望。
項目的管理人員缺乏良好的領導能力，管理層過分依賴尚未經過可靠測試的系統所提供的信息，管理人員沒有對話作流程與管理思想的轉變做好準備，公司的供應商也可能不具備系統所要求的多本素質。
信息技術基礎結構存在問題，可能影響報表的完整性、準確性和數據的可獲得性。
在系統實施過程中由于管理層和雇員故意歪曲項目的狀況或通過對未設置完成的計算初后統改變數據而獲取利益。
由于ERP項目一般規模較大，項目資金的支付也可能造成現金的緊張。
3、決策信息風險 導致決策信息風險的主要因素是在制定預算時往往基于某些假設，可能在實際運作過程中無法操作；用于指導和管理業務的財務信息沒有與非財務信息很好地實現集成，系統所產生的報表可能不符合行政管理的要求；為了減少項目風險避免業務中斷，可能投入過多的資源以致開展正常業務所需的資源短缺。
二、ERP風險在實施中的表現形式
對上述ERP系統實施項目的三大風險，在具體實施過程中會以種種形式表現出來，主要體現為“軟件風險”、“實施風險”和“轉變風險”。
1、軟件風險 軟件風險主要包括軟件本身存在的功能風險和企業選擇軟件時產生的選擇風險。
1）軟件功能風險 由于ERP系統的紛繁復雜，ERP軟件本身可能存在各種功能不足或潛在的軟件缺陷，我們稱之為“軟件功能風險”。針對目前中國市場上的ERP軟件，主要存在的軟件功能風險有：軟件功能與企業需求的滿足程度，系統的集成性，軟件的成熟性和穩定性，對2000年問題的解決方案，以及對中文界面和數據的支持程度等。 目前在中國市場上的ERP系統主要有兩大類：由國外軟件廠商開發的系統和由國內軟件廠商開發的系統。國外的ERP軟件在一些發達國家已經經歷了一個較長的開發和使用階段，因而在軟件功能對企業需求的滿足程度、系統的集成性、軟件的成熟性和穩定性上表現比較理想；而國內的ERP軟件一般都是從財務核算軟件開發提高而來，在符合中國會計制度上占有一定的優勢，但軟件功能在除財務核算以外的企業財務數據加工分析、生產計劃和制造管理、分銷物流管理及集成化等方面很多都在開發及試運行中。
在2000年問題上，除部分較早推出的版本外，很多軟件基本上都有解決2000年問題的方案，但是還需要非常謹慎了解是否真正解決了2000年問題。在對漢字的支持上，國內開發的軟件體現出一定的優勢，而國外開發的軟件經過漢化處理，也漸漸能滿足企業日常的使用需要。
2）軟件選擇風險 面對中國市場上林林總總的ERP軟件，企業在進行軟件選擇上同樣會遇到所謂的“軟件選擇風險”。軟件選擇風險包括：企業是否清晰地定義了自己的需求和期望？企業如何綜合地評估ERP系統，包括軟件功能、價格、軟件商的技術支持能力等各方面？企業如何將自身的實際需求與軟件系統能夠很好地進行匹配，從而選擇最合適自己的ERP系統？企業中由哪個部門和人員對軟件作出評估選擇？ 在企業實際選擇ERP系統時，往往有很多用戶未能意識到上述的軟件選擇風險，從而影響到最終系統實施的成敗。我們曾發現不少國內大型企業的老總在提出要求實施ERP系統時，原因僅僅是“其他很多像我們一樣的大企業已經用上了某某ERP軟件......”；同時在軟件選擇過程中往往僅由技術主管和技術人員負責，缺乏實際業務人員和高級管理人員的參與，原因往往是“反正這是世界目前最先進的軟件，選擇不會有太大的差錯......”，導致選出的軟件在日常業務中不一定適合企業的實際需要。缺乏明確的實施期望和業務目標往往是導致最終系統實施失敗的根本原因。 同時，有相當多的企業在清晰闡明自己的具體需求和全面評估和匹配軟件上缺乏經驗。很多企業在挑選ERP系統時，往往會邀請一些科學院的專家和企業的專業技術人員一起對市場上的主要軟件產品進行評估，最終專家組未必達成一致意見，導致企業選擇軟件的流產。應該承認，這些專家們具有相當專業的軟件技術知識，但由于企業在選擇軟件的過程中缺少管理業務人員的積極參與，沒有制定明確的整體選擇目標，沒有對不同管理業務需求的重要性進行先后排序，沒有較多地從各使用部門出發去考慮軟件的選擇問題，從而造成了最終選擇軟件的不完整配比。 需要注意的是，除了上述提及的軟件選擇風險，由于參與軟件選擇的人員的貪污舞弊，收取不正當的軟硬件回扣，也會給企業帶來損失。
2、實施風險 實施風險是企業在實施ERP系統的過程中可能遇到的各種風險，主要包括：實施隊伍的組織、項目時間和進度的控制、實施成本的控制、以及實施質量的控制和實施結果的評價。
1）實施隊伍的組織 實施隊伍和實施人員對于ERP系統的成功實施至關重要。由具有豐富ERP系統項目實施和企業流程管理經驗的咨詢人員和企業內部的管理人員、業務人員以及技術人員一起組成項目實施小組，共同進行項目實施工作，可以提高ERP系統實施的成功率，縮短實施周期，減少實施風險。 有的企業采取將ERP系統實施完全外包給軟件供應商或系統集成商，或者相反地，完全由企業內部的技術人員單獨進行項目實施，這些做法都將增加系統實施的風險。沒有企業內部人員的參與，軟件供應商或系統集成商無法對企業的業務和流程有深刻的了解，從而難以按照企業的實際需要進行ERP系統實施；反之，企業內部的技術人員缺乏對軟件的深入了解和項目實施的經驗，在協調企業內部各部門機構的工作時存在種種不便，對推動和控制整個項目的進展存在困難。 由企業內部人員和外部咨詢顧問共同組成項目實施小組的另一目的是為了將軟件系統的知識和項目實施的經驗傳授給企業的用戶，使企業能夠通過一個項目的實施，經歷“知悉－接受－擁有”的過程，最終實現企業自身持續改善的目的。如果企業內部的實施人員經常變動、不能專職穩定地參與項目的實施工作，把實施項目視為外來咨詢人員的責任而不是企業自己的工作，將直接影響到咨詢人員對企業用戶進行知識和經驗的傳授，從而造成系統上線、咨詢顧問離開、企業用戶不會維護使用的尷尬局面。 在實施項目的組織中另一個突出的問題是：由于ERP系統的復雜性，在實施過程中涉及的部門很多，許多實施工作需要各部門的協作才能完成，因而，如何協調部門之間的工作、統籌安排跨部門的實施人員、避免出現扯皮現象是一個亟需解決的問題。
2）項目時間和進度控制 ERP系統實施通常需要三至六個月，甚至一年時間。在這一漫長過程中，進行項目管理、控制項目進度、確保整個實施過程能夠按照預計的時間表進行，對項目的成敗至關重要。許多ERP實施項目在一開始就沒有能夠制定明確的、可行的實施計劃，在實施過程中不能按時實現里程碑性的目標，造成項目最終半途而廢或系統上線嚴重延誤。 在許多ERP系統的實施中，軟件供應商或系統集成商往往按照服務天數提供服務并收取費用，如果在實施過程中出現種種預料之外或不可控制的情況，由于雙方既定的服務天數已到，服務者或者停止服務或者增加費用，給用戶帶來損失或額外支出。這種按照服務天數提供服務并收取費用的方式容易造成實施成果與費用脫鉤的現象。
3）實施成本控制 ERP系統的實施成本通常包括：硬件費用、軟件使用許可費用和軟件培訓費用、實施咨詢費用及維護費用等等。根據國外ERP系統實施的成熟經驗，一般實施咨詢費用是軟件使用許可費用的1.5～2倍。國外企業已經普遍意識到咨詢顧問在ERP系統實施過程中不可替代的作用，但國內不少實施ERP系統的企業尚未認識到這一點，從而在系統實施過程中遇到種種困難，甚至最終不能成功實施。
在實施過程中，如何合理分配實施費用，結合項目進度和時間安排，將實施成本控制在計劃之內，是每一家實施ERP系統的企業需要認真對待的問題。不少企業由于不能按照項目時間進度計劃開展實施，造成時間的延誤和實施成本上升，即使最終系統上線，也不能符合時間和預算的要求，客觀上造成實施的不成功。 4）實施質量的控制和實施結果的評價 除了對ERP項目實施需要進行時間和成本的控制，對實施的質量和最終實施的結果也需要作出評價。不少企業在實施之初沒有制定實施的目標和期望，在實施過程中未能隨時控制實施質量，在實施完成時不知道如何進行實施成敗的評估，造成“為上系統而上系統”、“系統上線就算成功”的現象，這對企業的長遠發展埋下了危險的種子。
3、轉變風險
1）管理觀念的轉變 ERP系統的實施是一個管理項目，而非僅僅是一個IT項目。不少企業高層管理人員尚未認識到這一點：在選擇系統時僅由技術主管負責，缺少業務部門用戶的參與；在實施系統時僅由技術部門負責，缺少管理人員和業務人員的積極參與；項目經理由技術部門的領導擔任，高級管理人員、尤其是企業的一把手未能親自關心負責系統實施。由此種種現象，需要企業管理人員轉變認識加以改善。 管理觀念的轉變還體現在ERP系統實施過程對企業原有的管理思想的調整上。ERP系統帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結合企業實際情況加以運用，才能充分發揮ERP系統帶來的效益。因此，在實施過程中企業管理人員和業務人員轉變管理思想是一個必不可少的痛苦過程，順利轉變管理思想，在某種意義上而言是ERP系統成功實施的最關鍵的因素。
2）組織架構的調整 為適應ERP系統帶來的改變，企業必須在組織架構和部門職責上作相應的調整。因此，實施ERP系統往往需要同時進行企業流程重組和改善的工作。在流程改組中，會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、業務流程的改變、權力利益的重新分配等復雜因素，如果企業不能妥當地處理這些問題，將會給企業帶來不穩定因素。
3）業績考評體系的轉變 由于企業組織架構和業務流程的調整，企業必須對業績考評體系進行相應的調整，以適應新的崗位職責和業務要求。能否順利地將原有的業績考評體系轉變到適應新系統的業績考評體系，是對企業的一個考驗。 綜上所述，企業應用ERP系統，存在一定的風險，分析風險的目的不是要企業放棄實施ERP系統，而是要企業充分估計風險，正確對待風險，認識到ERP的實施是管理項目而不僅僅是IT項目，并通過項目管理有針對性地管理風險，從而成功實施ERP。
8.3 ERP成功實施的關鍵是人機結合
ERP作為現代化企業管理的一種較為成熟的思想模式，已被世界許多跨國制造企業普遍采用。隨著中國經濟體制改革的不斷深入，市場經濟體制的不斷深化，越來越多的企業開始重視ERP，主動開始實施ERP，并且有相當一部分已初見成效。
目前實施ERP較為成功的多是一些外資企業，相比之下，國內企業在這方面有一定的差距。在推廣ERP的實踐中，國內企業缺乏對ERP正確全面的認識，重視研究，忽視實施中的人機結合，這些問題關系到國內企業能否順利實施ERP和成功實現現代化管理。如何將國際上的成功經驗與我們的特殊國情相結合？這不僅僅是ERP軟件的實施問題，而是在向市場經濟過渡、與國際市場接軌的過程中一個普遍存在的問題。
一、人機結合是ERP軟件實施成功的關鍵
ERP實施成功首要的條件是人，是頭腦清醒、會分析能決斷的人。ERP的中心思想是發掘每個人的潛力，讓企業的每一個崗位都能有合適的人選。實施過程中，不可避免地會觸及企業的管理體制和組織結構。實施ERP軟件，就是想通過使用它，來完善、合理化管理方式，最終實現提高效率的目的。它不僅需要企業決策人的支持，也離不開具體執行人員的理解和合作。所以說人機結合是ERP軟件實施成功的關鍵。
1、觀念革命
國外先進企業的基本指導思想是變被動為主動，國內企業則缺乏主動意識，總是處于被動狀態，看市場行情行事，市場需要什么就生產什么，結果總是處于落后狀態。隨著信息傳播速度加快，國內市場與國際市場接軌，國內企業如不加強主動意識，市場就會被國外企業占領。其次，一些企業總認為購買軟件投資太大，不如自行開發，卻忽略了再優秀的開發人員，從分析、編碼到出產品也需要一個過程，而作為制造管理軟件還需要相當時間的實踐、檢驗、完善，才能最后成熟。這當中不但需要投入大量的人力物力，還需花費許多寶貴的時間，實際上的投入更大，而這樣產生的產品還可能是滯后的。ERP軟件的安裝在初期投入較大，生產也還是跟著市場走。但隨著企業的發展、成熟就可把收回的資金投入到科研開發上。只要能不斷開發出新產品，領導市場的潮流，就可以形成良性的商業循環，漸漸取得市場主動。 目前還有一種現象，一些企業總想先試用再購買。但ERP不單純是一個軟件，是一套管理思想，需要管理的配合，也不是一二個月甚至半年就能見效的。ERP軟件的實施是長期的，通常要在投資3～5年后才能看到效益，即使是較快能看到效益的財務和庫存方面也需要一年左右的時間。提出這種要求，原因還是對ERP沒有正確的認識。所以，我們在具體的實施過程中，有時也會采用先對中層管理人員進行概念培訓，即先放棄軟件和技術，首先向他們傳播推廣ERP思想的方法。有了這種思想做指導，再進行實際軟件操作。由于ERP的實施是長期的，所以要求管理者應具有前瞻性的眼光，不能半途而廢；同時ERP軟件啟用后，會把現有管理模式規范化、流程化，規定每一個人的作用，可能會導致人員裁減，對此企業決策人也應有充分的思想準備；還有，目前由于國內企業的信息技術部門在企業中沒有應有的地位，導致實行軟件的阻力很大，所以管理者要給予信息技術人員應有的權力，作其后盾。 大部分企業把實施MRP Ⅱ系統看成是計算機項目，責成計算機技術人員組織實施，但遇到需要改變舊的管理方式時，這些人就束手無策了。有的崗位設置一些專職計算機錄入員，由于他們對部門內的主要業務不熟悉，在錄入過程中經常出現錯誤，結果需要更長的時間來糾正錯誤。因此，最切合實際的做法是選用業務素質高的人員，經過簡單的培訓，他們就能把系統的應用與本職工作結合起來，使他們的工作如虎添翼。實際上，Fourth Shift系統就像一個自動化程度很高的生產線，只需要操作者使用幾個屏幕、按計算機的幾個鍵，按時、按質、按量地完成本職工作，系統就能有機地運轉起來。
2、系統集成商的作用
人機結合不僅涉及用戶方面，也涉及協助實施的系統集成商，他們是人機結合中另一重要的方面。對于用戶來說，選擇ERP軟件的過程，可以說也是一個選擇系統集成商的過程。系統集成商是軟件開發商和使用者間的一個橋梁，一流的服務、有前景的軟件是集成商賴以生存的基礎。它與軟件開發商的區別之處在于，它并不是軟件設計和結構專家，它的業務核心和重點是利用其經驗為用戶配一套適用的ERP解決方案。例如，CSSL在為每一位用戶實施MAPICS時，不僅會在安裝前根據該用戶的實際運作情況進行分析，作出具體實施規則，使項目能夠順利進行，并在最短的時間內發揮作用，而且還通過各種途徑提供一系列的售后技術支持，包括電話熱線咨詢、定期技術培訓等。此外，它還為用戶提供各種咨詢服務，如：戰略開發、項目管理、質量保障、客戶機/服務器運算、用戶要求及方案定義、行政信息系統、業務策劃、快速應用開發和網絡咨詢等。所有這些支持服務的最終目的都是培養用戶自己的MAPICS專家。
另外，人力投入不夠也是許多專家所強調的原因。引進的先進管理手段首先要由企業骨干來使用，但“骨干”的含義也就意味著他們是生產中離不開的。因此企業實際上也面臨著兩難的抉擇，不抽調骨干實施難以做好，而骨干長期調離生產有確實有困難。這個矛盾的解決需要企業領導根據企業的實際情況和不同時期的任務需要做好協調工作。
二、ERP實施中處理人的技巧
ERP實施成功的人可能會告訴你成功的原因不在于技術，而在于對企業的徹底改造。盡管公司對協調人員和企業文化問題作了很大努力，但ERP實際運行時又會忽略這些問題。自ERP產生以來，實施ERP更多地代表了難以控制的預算投入和無法保證的回報，而不是企業改造。用一個集成系統來替代許多原有系統，統一管理財務、人力資源、采購、存貨、銷售、生產和定單等各方面，這對一個資金和人員充足的公司來講也是很有挑戰性的。ERP需要有效地改變許多員工的日常活動，這也是令人生畏的。例如，ERP中管理庫存報表的倉庫工作人員能預測顧客需求并作出決策。你有信心你的員工能適應這些變化嗎？ 從組織的角度來看，ERP的思想和許多公司在70和80年代為促進業務部門改進而采用的分權方式大不一樣。因為ERP的模塊常跨越了傳統的部門界限，所以這些老系統要從以職能劃分轉變為以流程劃分。但這是困難的，因為公司許多獨立的部門難以適應和其它部門分享信息，協調工作。
最后，許多行業最近十年的購并潮流使得集成問題更加困難。在你選擇系統前要仔細調查一下你公司自身的文化，這是防止在等級問題上遭到員工抵抗的第一步。然而不幸的是許多公司忽略了公司文化這一點，匆匆實施系統從而付出很大代價。 就拿Westinghouse公司來講，1994年開始實施涉及6個部門的SAP/R3的財務和采購系統。據Westinghouse前SAP項目經理，現Ingersoll_Rand財務流程改進主管Janson說在90年代初經濟不景氣時，Westinghouse為此被迫負50億美元的債務，約1/3的年收入。直至新上任的經理采取措施，如標準化以降低成本，部門才在1年里使系統運行起來。自70年代以來Westinghouse一直是以高度分權的方式組織的，每個業務部門自行控制其資源。項目組沒有花時間去培訓那些要改變管理方式與他人共享資源的業務人員，因此實施中遇到了阻力。權力受到影響的各部門經理不同意新系統和其他共用過程。而且他們不提供項目實施所需的信息。Janson說結果高層領導只好放棄項目的實施。這樣項目組又花了3個月來解決這個問題，追加投入資金3到4百萬美元。Janson說公司從這里認識到培訓所有關鍵人員，而不只是最終用戶的重要性。 進入Ingersoll_Rand后， Janson估計不久又會負責ERP的項目。這時他首先要聘請顧問來確認企業文化。他說大多數公司沒有完成重組所需的資源，因此有時從外部取得幫助是適宜的。然后，他計劃雇傭一個重組主管，這個人不僅要向CIO，而且要向總經理或其他跨職能的關鍵人匯報。
有時，實施ERP的挑戰不只是從外部購進軟件，還要有助于員工處理基本工作。波音公司這個頗具規模的航天巨子在飛機制造業奮斗了20年。自二次世界大戰以來，波音的商業航班部將原有系統合并為一個系統，包括通過波音業務流程和系統改進計劃替代送入生產流程的數據的450航班。據最后統計，這個系統包括14個物料清單系統和30個車間控制系統。對定單的每一變化，系統的部分數據要人工修改，并要檢查3遍以保證正確性。即便這樣還會出現尷尬情況：97年747生產線被迫停產20天就是因為進度表的延誤和部分遺漏而導致了一系列事故。98年末波音宣布接下來兩年的下崗人數要上升至48000人，這是公司生產有問題的另一跡象。盡管公司向公眾解釋是因為取消了亞洲的定單，但據Vicki Ray說“制造成本太高了”。94年波音提出了業務流程改進計劃，其中包括ERP部分，這帶來了新的管理。盡管波音沒有公布，但據報道這項計劃的成本為5億美元。新ERP系統基于Baan的財務、制造和分銷模塊，Oracle的數據庫，Cimlinc公司的流程計劃軟件，已運行于涉及18000個用戶的19個分廠。今年打算實施工程部分。公司現在運作于一個數據庫，部門間通信改善，據波音ERP的能力中心主管Martin Ritichie說一工廠已有制造流程的循環時間降低80％的成績。 波音的未來與這些系統息息相關，約有2000個人要參與這個重組項目的實施，也就是從系統開發到實施準備的整個過程。 Ritichie說公司許多員工很高興看到帶來的變革，公司獨立的文化曾是引入公共流程的阻力。每個部門能自由地制定決策，安排進度。 Ritichie說“這種文化使得100000個人可以各負其責。”ERP提高了靈活性，用戶可隨時參與決策。例如制造部分，車間從四個不同的MRP模塊中選擇一個安裝。發生在有些領域的變化是很大的，如物料計劃。以前，約有300個物料計劃員（崗位頭銜不一樣〕投入很多精力完成車間的物料供應。如今他們作為采購員，向供應商訂購原材料并通過系統跟蹤定單。而原來的那些采購員現在則負責合同管理。 為減少焦慮情緒并幫助員工認識各自的職責，波音的知識轉換主管Dave Clark進行了“概念證明”的訓練，即對用戶和各部門經理進行8周的系統知識轉換。在這一訓練中員工合作解決一個問題，例如如何處理緊急定單和設計變更的臨時通知。Clark說跨職能的訓練消除了原來象財務和工程等子系統互相隔離的局面，使每個人都認識到系統的一個變動對整個運作的影響。第一期培訓有300個人，但沒有包括經理，這個錯誤使得公司在系統運行后付出了代價。經理繼續以老方式工作而不是按照系統的指令。
Clark回憶說這導致了大范圍的混亂，直至經理能接受并推進新過程。如今經理都參與培訓，用 Clark的話來說是“各車間狀況良好”。
Clark認為培訓是成功的，因為他聽到一分部的經理讓會計部門對他錯誤使用系統會影響顧客發票的情況作一匯報。 Clark說“現在分廠員工對資金有了很好理解。這是很有利的。” Clark希望艱巨的重組計劃能使世界最大的出口商走出黑暗年代。早期的結果表明公司正朝著有利的方向發展：Auburn的機器裝配廠目前成本降低了25％，85％到90％的定單按時或提前交貨，而原來只有65％到75％。偶爾的調查也表明員工有更好的自主權，對工作也很滿意。 Clark自豪地說“我們將原來的企業知識替換為對企業運作有充分認識的人。” 對復雜生產流程一引入ERP是一個需要交流的持續的努力。一旦項目要超出美國范圍就可想象到復雜性的增加。正如AlliedSignal認識到的不同的人負責會有不同的結果。 AlliedSignal的渦輪增壓系統分部有145億人負責制造飛機、汽車部件、化學品、光纖和其他先進材料，是跨越11個國家、18個區、9種語言的SAP/R3項目的核心。1996年公司推出企業系統策略以提高物料和供應鏈管理的生產率，這一措施從為汽車、卡車、飛機提供蝸輪裝料的渦輪增壓分部開始。最近兩年里渦輪增壓系統分部的CIO，Jeff Smith已在歐洲、亞洲和南美洲做了 28星期的努力，所得到的經驗能寫本專題為國際企業文化的書。除了面臨跨文化的挑戰外， Smith認為一次在每個點實施SAP的九個模塊將有助于實現Allied全球公用流程部分的大范圍的公司目標并降低2000年問題成本。 Smith承認在大致7個月的時間內為每個國家實施兩個流程、標準化數據和各系統的壓力是很大的。由于不同國家有文化和政治上的差異， Smith認識到除非項目組中有當地代表，否則人們會抵致新業務模塊。他將項目的成功很大地歸功于15個成員代表11個國家的這樣一種結構的全球項目組。他說“如果小組全是美國人就難以開展工作。”這個小組的每個成員在SAP的某個模塊很專長，和當地的工作組，如咨詢公司，協同工作，確定需求、進行培訓、完成實施，并保證全球設計的一致性。該小組也給予用戶化需求以支持，這種用戶化如果合適會在全球復制使用。
Smith說當人們看到項目帶來的成效時標準方面的沖突就減少了。 Smith稱這個全球小組為“協同決策的小組”。主要的障礙是要克服分廠之間的技術差距。有些國家工人們還在使用紙管理生產進度表，而還有些國家已使用電子表格。在法國，工人對現代生產原理，如為顧客需求提前計劃，還沒有概念。在內部培訓人員和Buker公司、Illinois咨詢公司專家的幫助下，每個用戶受到了ERP制造規律的功能培訓和SAP的技術培訓。 在國家這個層次上，當地的企業文化決定了培訓的方式。例如法國趨向于將工人按縱向上較窄范圍的工作職能分別培訓，并需要大量的文檔，而愛爾蘭人職責范圍廣就需要多方面的培訓。 Smith解釋“我們要保證當SAP運行時有合適的人在合適的位置準備完成工作。” Smith說當工廠中許多低技能的工作被新系統取代時，公司的成長允許替換下來的人尋找工廠中其它位置。
Smith自豪地說渦輪增壓分部現已在一個中心數據庫上管理顧客和供應商，產品按時交貨率已從 65％上升到92％。他說項目最難的部分已不是遭拒絕，而是在各國家實施ERP時沒有足夠的準備好。他又說對幾個國家同一時間的需求區分優先級已成為一重要過程。但和ERP的勇士， Bay網絡公司的副總裁和CIO，Jorge Taborga談幾分鐘，你就會得到和 Smith不同的觀點。 Taborga用 95年 10月到96年 7月這九個月的時間實施了新系統。他認為這是一場激進運動。不對軟件用戶化，也不提供可選項，只承諾什么能按時運到。他說目標要定得足夠高。自從硅谷網絡公司用SAP/R3的財務、分銷和制造模塊替代了基于Ask的軟件的合并的企業系統后，公司已從一系列的改進，如更好的庫存周轉和按時交貨中實現了兩千萬的投資回報。Bay公司自94年合并成立以來不斷努力不僅緊隨其競爭對手Cisco，而且在網絡行業有35％的成長率。公司需要一個不要花兩年時間安裝的集成系統。
Taborga認為有三個原則保證成功：管理范圍、速度、持續關注，也就是要有一個穩定的、給予持續支持的小組。這個策略是要讓關鍵人員確信有側重地實施的系統有助于公司更快地實現目標，能避免 ERP項目組毅力耗盡這個常見問題。作為SAP項目主管， Taborga是負責人。他對沒有包括在這九個月的項目中的功能向業務經理下達IOU，并允許項目組根據不完全信息作決策，制定這種快速決策方式的準確度為70％。 Taborga認為速度是管理變動的主要因素。他說“這會消除許多為什么和怎樣的爭論。” Taborga花了大部分精力向每個部門的高層管理人推行這種思想。，這些高層管理人再向他們的員工灌輸。
Taborga也致力于減少工作的變動。不象一些ERP項目那樣為和系統匹配而產生出新的工作。除了基本的SAP培訓外，項目組要作用戶的個別工作，解釋他們會增加的職責，并要向各自范圍內作為持續培訓生源和 IS聯絡的“權力用戶”指派的職責。 Taborga說如果他有機會再負責實施ERP，就要進行更多的業務模擬。他為給予用戶這樣桌面上的權力而帶來的其它問題擔心。他說“SAP就象噴氣式戰斗機，能破壞城市。如果系統發生了一個錯誤，就會影響產品的可用性，而這個問題若發生在最后關頭，那其影響將是致命的。” Taborga認為這些經驗（就是能適應變動和培養小組精神〕已形成了 Bay網絡公司的好的變動文化，他很自豪地說自項目開始以來的4年中 IS部門總是如期地完成SAP實施。公司甚至產生一種新服務提供給客戶，即幫助他們更好地管理SAP項目。在ERP啟動過程中， Taborga認為CIO最重要的任務是發展業務間的聯系并保證持續支持。他說“如果CIO不起到積極作用，項目就難以進行。”要和關鍵人員交流，發展聯系，加強合作，努力簡化任務。聽起來是簡單的，但做起來就難了。ERP是長期的任務，需要長期的支持。在系統運行起來后仍不能停止培訓和教育。盡管沒有實施ERP的固定方法，但每一項目的核心（也是最難做好的〕都是積極和全力以赴的領導。高層領導－無論是CIO、COO、CFO還是CEO－都應是項目整個過程中變動的擁護者。正如上面所舉的這些公司例子， ERP項目最重要的步驟是要在項目開始前對文化方面的變動作很好的計劃。其次一步是根據這一計劃制定變動綱要。咨詢公司認為ERP所帶來的業務上的發展只有在組織圍繞流程進行了業務重組后才會出現。Ingersoll-Rand的Janson說理論上講公司為人力資源和工資管理設立員工管理部門，為采購設立供應商管理部門，為銷售、市場、制造和計劃設立客戶管理部門。但要記住，在組織圖后面的是人。正如一 CIO對將紙處理的制造工廠轉換成公司新的ERP系統開玩笑時道：“如果是機器人，只要改編一下程序，這就簡單多了。但你不是機器人。”
8.4 對ERP的合理期望值
由于誤導和對ERP缺乏了解，有的企業對系統期望過高，認為ERP可以管理企業的方方面面，特別是有的企業認為ERP可以管理到生產過程的每一道工序，結果產品的物料清單建立了幾十層，不僅使實施工作走了彎路，而且也使領導層對項目失去信心。要制定明確的ERP實施目標，就要對ERP的作用和不足有個清醒的認識。
一、ERP的主要作用
ERP的主要作用有：
1、提供集成的信息系統，實現業務數據和資料共享。2、理順和規范業務流程，消除業務處理過程中的重復勞動，實現業務處理的標準化和規范化，提供數據集成，業務處理的隨意性被系統禁止，使得企業管理的基礎工作得到加強，工作的質量進一步得到保證。3、由于數據的處理由系統自動完成，準確性與及時性大大提高，分析手段更加規范和多樣，不但減輕了工作強度，還將促進企業管理人民從繁瑣的事務處理中解放出來，用更多的時間研究業務過程中存在的問題，研究并運用現代管理方法改進管理，促進現代管理方法在企業中的廣泛應用。4、加強內部控制，在工作控制方面能夠做到分工明確，適時控制，對每一環節所存在的問題都可以隨時反映出來，系統可以提供績效評定所需要的數據。5、通過系統的應用自動協調各部門的業務，使企業的資源得到統一規劃和運用，降低庫存，加快資金周轉的速度將各部門聯成一個富有團隊精神的整體，協調運作。6、幫助決策，公司的決策層能明適時得到企業動態的經營數據和ERP系統的模擬功能來協助進行正確的決策。
二、ERP的不足
ERP的主要弱點在計劃功能方面，即主生產調度和制造資源計劃（MRP）模塊，這些模塊沒能適時地以現有的資源響應客戶的需求，因而難以對現實世界供應鏈提供支持。它們的問題是：
1、難以對交易作出快速響應 需求、供應、勞力市場以及機器性能方面的變化，都要求系統作出快速的思考和響應，這正是ERP的短處。工廠指揮和計劃人員依靠電子數據表通過自己的頭腦作出決策，然而，這種分析是不完整的，使工廠對客戶要求的交貨日期作出不現實的承諾，其結果是承諾難以兌現，使客戶感到惱怒。2、難以依據預測安排生產 ERP系統把需求預測作為外部輸入，但市場銷售預測常常不很準確，運行銷售管理問題也難以解決。這種情況下作出的生產計劃往往導致大量的短缺或過剩。3、缺乏智能難以代替人作決策 ERP系統允許公司實施劇烈的企業過程重組，然而，它們不能作決策。例如，MRP對物料需求的調度是基于工廠有無限的能力這樣一種假設。結果導致在生產過程的每一階段，庫存不是過剩就是不足。 4、難以實現多個工廠間的協調 綜合的ERP軟件包允許公司從組織和庫存的角度把多個工廠和設備分配聯系在一起考慮。但是，即使幾家工廠生產同一種產品，ERP也沒把工廠當成可以相互替代的單位。因此，在工廠間均衡資源和分配設施只能由人工完成。5、適應動態的貿易環境 從靈活性方面說，幾乎所有的ERP套件都難以對客戶需求變化作出充分的反應，這是它們設計上存在的先天弱點。 而且，應用程序的交互帶來更多的不確定性，致使庫存增多、等待時間過長且響應更加遲緩。尤其在Internet經濟時代，事情顯得更為不妙。Internet經濟正在掀起一場企業革命，Forrester Research把它稱為“動態貿易”，即應滿足客戶當前定制的需求。
在一個動態的貿易環境中，將會出現以下變化：服務將超越產品本身 公司要求廠商管理庫存和倉儲直接交貨的模式，這需要實現對企業生產過程的瞬間反應。生產由需求驅動 公司將采取按訂單生產、后期裝配的策略。價格適應市場 企業削減庫存，追求最大利潤。 動態貿易的關鍵在于反應的敏捷性，這正是ERP的不足之外。那么，如何看待ERP套件呢？如果你需要的話，可以購買，但一定要物有所值，能滿足企業的需要，諸如解決2000年問題和歐元問題，能收集動態貿易所需的信息等。否則的話，可以轉而部署擴展的供應鏈、Internet商貿以及客戶管理解決方案，以便在動態貿易經濟中找到你自己的位置。要做好其中任何一件事，你必須采取一種組件應用程序策略，從多個供應商那里購買解決方案。
三、資源管理系統不是“雪中送炭”，而是“錦上添花”
當前ERP的實施陷入了困境嗎？是大廠商即將退出市場，還是他們的產品難以再滿足用戶的需要了呢？都不是，問題出在制造公司的期望值。這些公司希望他們對企業資源計劃（ERP）系統的投資，能使他們攻占新的市場，抓住商業上的機遇，如Internet商貿。他們夢想著ERP系統能使企業內部更加配合，供應商和客戶更加協調，對ERP的投資能在市場競爭力和生產效率方面帶來更豐厚的回報。 但是，ERP沒有能滿足公司的期望，差得還挺遠。盡管ERP大廠商極力推銷，ERP套件的強項在于財務控制和多個工廠生產的協調與結合。但是，用戶對此并不滿足，他們需要更周密的供應鏈計劃、更靈活的實施，希望ERP不僅能適合今天的業務過程，更能迅速改革，適應明天新的模式。 這當然是ERP技術開發商的奮斗目標，但是高層領導對ERP系統應該有著正確的預期，認識到ERP系統能夠解決什么問題，不能解決什么問題。而且這一點往往不能寄希望于管理咨詢專家。因為即使對經驗再豐富的ERP咨詢專家來說，他也不可能比企業自己的最高領導層更了解哪些地方需要改進。因此，企業必須制定出具體的實施目標，即我們需要ERP廠商做到什么？ 資源管理系統能否發揮作用以及能在多大程度上發揮作用，受到企業內外管理環境的制約。企業在實際管理中遇到這樣那樣的問題時，指望一筆資金投下去購買一套軟件回來，就能使企業起死回生、逢兇化吉的幻想，是注定要破滅的。正處于從計劃經濟向生產經濟轉軌過程中的中國企業所面臨的，是一個綜合性的問題，它包括企業經營體制改革、經營觀念轉變、經營目標確立與經營戰略制定等一系列的問題。只有企業“內功”練到一定程度以后，資源管理系統的作用才能得到充分的發揮，否則，MRP II也好，ERP也好，都只不過是對企業的一堆不切實際的數據進行一番計算機處理，再編制成計劃貼在工廠墻壁上而已。要知道，資源管理系統不是“雪中送炭”，而是“錦上添花”。
四、ERP工程實施的長期性和階段性
ERP軟件的開發商推出了分別針對大、中、小型企業的各種不同軟件組合，有的如MAI CS/XA和MXP的價格只有十幾萬美元，并不比自行開發昂貴 ，在時間上卻爭取到了主動。 具體實施步驟可以采取從逐步實施ERP到完全實施ERP的方法。先抓幾個易見效的問題，如庫存和銷售等，有效利用資金，邊投入邊回收再投入，逐步完善。
