傳統(tǒng)管理模式難于適應現(xiàn)代市場的要求，實施ERP/MRPⅡ系統(tǒng)，需要與之相適應的企業(yè)管理模式。傳統(tǒng)的管理模式是按職能展開的，其組織結構的特征是縱向分層次、橫向分部門，每個層次是一個權力等級，每個職能部門是一個封閉的獨立王國。這種組織結構使企業(yè)內部信息采集、處理和傳遞成為分散的、重復的、有時甚至是矛盾的，柔性差，顯得很僵化。ERP/MRPⅡ的實施不可避免地對企業(yè)的勞動分工、生產(chǎn)組織方式、人員等產(chǎn)生沖擊。
9.1 企業(yè)應用ERP最為重要的目標是企業(yè)管理模式的優(yōu)化和業(yè)務流程的再造（BPR）
企業(yè)投入大量資金和人力引進ERP或MRPⅡ的目的并不僅僅在于業(yè)務過程的信息化。企業(yè)應用ERP最為重要的目標是企業(yè)管理模式的優(yōu)化和業(yè)務流程的再造（BPR）。只有企業(yè)的決策者們意識到企業(yè)管理改進的緊迫性，才能下決心打破原來的陳規(guī)陋習，才能決策實施ERP或MRPⅡ系統(tǒng)，才能正視實施過程遇到的種種阻力，才能克服實施中的為難情緒。
一、ERP應用是企業(yè)的一次管理革命
ERP系統(tǒng)以供應鏈管理作為其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。企業(yè)在準備購買和應用ERP系統(tǒng)之前，就應清楚地意識到即將應用的ERP系統(tǒng)將會對自己原有的管理思想與管理模式產(chǎn)生沖擊。因此，ERP系統(tǒng)的應用是企業(yè)的一次管理革命，沒有最高決策層的領導與推動，這場管理革命就不會在企業(yè)取得成功。從而也就不會達到ERP應用會降低企業(yè)庫存和生產(chǎn)成本、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質量和客戶滿意度、減少企業(yè)呆帳、實現(xiàn)對市場的快速反應等預期目標。
人們習慣上將ERP系統(tǒng)作為企業(yè)管理信息系統(tǒng)（MIS）對待，并把ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應用作為一項技術工作處理。這是ERP系統(tǒng)應用的一個重大誤區(qū)，也是導致ERP應用失敗的一個重要原因。
二、管理現(xiàn)代化從計劃現(xiàn)代化開始
企業(yè)管理模式的優(yōu)化和業(yè)務流程的再造是從制造企業(yè)的核心業(yè)務即計劃與控制的現(xiàn)代化開始的。計劃現(xiàn)代化的內容包括計劃的理念和計劃的方法，這些都包括在ERP/ MRPⅡ之中。所以，實施ERP/ MRPⅡ是企業(yè)現(xiàn)代化的起步點。表面看來，先從財務管理入手能較快地見到成效，但收效卻大不相同。單單從計算機的應用出發(fā)，從財務開始可能比較容易推廣。但從國家法規(guī)限制得非常規(guī)范的賬務管理開始，根本得不到企業(yè)管理模式的改造和大面積業(yè)務流程再造的效果。而進一步所謂管理會計（也有人稱為成本會計或決策會計），如若不寄附于物流過程則更是空談。而制造企業(yè)以生產(chǎn)的計劃與控制為基點，商業(yè)企業(yè)以分銷計劃與控制為起點、服務業(yè)以服務業(yè)務過程為起點，這些正好是ERP的核心功能。
三、作為優(yōu)化管理和業(yè)務流程的再造的捷徑
ERP應用是企業(yè)管理一次徹底改造的過程。ERP系統(tǒng)的成功應用需要對企業(yè)業(yè)務處理流程進行根本性地思考與徹底地重新設計，去除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，并在此基礎上調整企業(yè)組織結構，實現(xiàn)扁平化管理，提高管理效率和對客戶的快速反應。 ERP/MRPⅡ軟件是現(xiàn)代化的企業(yè)模板，是優(yōu)化管理和業(yè)務流程的再造的捷徑。企業(yè)引進了ERP/ MRPⅡ軟件并付諸實施，就是引進了一個新管理模式的企業(yè)系統(tǒng)，ERP/MRPⅡ的企業(yè)計劃與控制的模型就以軟件為載體帶進了企業(yè)。企業(yè)就會在軟件的規(guī)范下，建立起一個與MRPⅡ/ERP系統(tǒng)的管理模型相一致的新的企業(yè)系統(tǒng)，使企業(yè)管理出現(xiàn)一種新的結果。在新的企業(yè)系統(tǒng)建立過程中，新企業(yè)的建設向軟件隱含的企業(yè)模型靠攏，實施ERP/MRPⅡ軟件就成為企業(yè)業(yè)務流程再造的捷徑。 人們習慣上要求ERP系統(tǒng)的功能適應原有手工業(yè)務處理流程與工作方式，而不考慮計算機信息技術的特點并發(fā)揮其先進性。不進行業(yè)務流程的ERP系統(tǒng)應用必然會導致IT“黑洞”的出現(xiàn)，這是應用失敗率高的必然結果。
四、企業(yè)受到軟件系統(tǒng)的制約
采用ERP/ MRPⅡ的企業(yè)，其新系統(tǒng)的計劃與控制模式受到所選定的軟件系統(tǒng)模式的制約。如果軟件系統(tǒng)是企業(yè)舊管理方式的“翻版”，企業(yè)將因應用這種軟件而變得更為僵化；如果軟件由對制造企業(yè)知之甚少者所炮制，對引進軟件系統(tǒng)的企業(yè)來說，將面臨著災難。企業(yè)只有引進封裝了先進管理思想、方法和經(jīng)驗的軟件，與企業(yè)相結合，舊的企業(yè)系統(tǒng)才能得到改造與優(yōu)化，企業(yè)將因此而得益，將管理提高到一個新水平。應用企業(yè)的選型就是非常重要的事，對軟件的考察不僅僅在口號、界面和細節(jié)，更重要的是軟件采用的計劃與控制的原則和理念。
五、ERP應用是對企業(yè)文化的一次重新塑造
ERP系統(tǒng)應用成功還需要提升企業(yè)員工的素質、轉變工作方式、建立團隊合作精神與協(xié)同工作意識。需要把企業(yè)轉變?yōu)橐粋�學習型組織，一個具有管理水平自我持續(xù)改善機制的組織。這不僅僅是對企業(yè)員工的一次性規(guī)范化培訓，而需要長期在企業(yè)建立年度人力資源培訓計劃的保障。學習型組織與員工培訓是構成企業(yè)文化的一個重要內容。另一方面，ERP不僅僅是管理手段，而是企業(yè)文化的一個重要組成部分。這尤如汽車對于一個家庭，它不僅僅是一個交通工具（出租車、公交車、自行車都可以是交通工具），更重要的是改善了家庭生活質量，是家庭生活的一個重要組成部分。ERP對于企業(yè)，不僅僅是實現(xiàn)了信息處理的自動化，而是工作環(huán)境、工作方式的轉變，信息交流與溝通的平等化，這些同樣也是構成了企業(yè)文化的重要組成內容。 因此，必須下定按照軟件提供的管理模型改造自己企業(yè)的決心。企業(yè)應充分認識到，即便是有了計算機軟件的規(guī)范、有了樣板、有了模型，完成企業(yè)系統(tǒng)的改造也是十分艱巨的，必須有脫胎換骨的思想準備。企業(yè)必須了解自己的企業(yè)系統(tǒng)，對預期的新企業(yè)系統(tǒng)要有清晰的描述，諸如自己企業(yè)的生產(chǎn)類型和生產(chǎn)規(guī)模，企業(yè)的發(fā)展策略、所規(guī)劃新企業(yè)系統(tǒng)的目標模式等等。強調企業(yè)個性、直至強調數(shù)據(jù)或IE補課的工作量大而要求對軟件做過多的“適應性”修改，往往是造成實施失敗的原因之一。
9.2 ERP應用中存在的管理問題
經(jīng)常聽到一些企業(yè)的人抱怨，投了一大筆資金，使用了多年的ERP/MRPII或MIS系統(tǒng)至今仍無什么明顯的效果。仔細分析其原因不難發(fā)現(xiàn)我們的應用一直處于新技術輔助舊的管理運作模式中。雖然新技術的應用使企業(yè)在管理效益上得到了一定的提高，但是企業(yè)的管理模式并沒有發(fā)生根本的變化，應用效益又從何來。下面我們將討論ERP應用中經(jīng)常遇到的幾個跟管理流程相關的問題。
一、不適當?shù)臄?shù)據(jù)使用方法
ERP/MRPII的正常運行已經(jīng)為企業(yè)采集了不少的信息，而人們常常在部門需要某個數(shù)據(jù)的時候從計算機系統(tǒng)中倒出數(shù)據(jù)來，重新整理、加工、制表后再進行人工傳遞。讓人誤解計算機只能制表或出報告。可嘆新的信息技術輔助舊的信息統(tǒng)計工作。
二、手工的統(tǒng)計工作仍是企業(yè)的主要信息管理方式
舊的管理統(tǒng)計工作主要做信息的采集、匯總、統(tǒng)計與傳遞，而這些工作都由ERP/MRPII取代了，但由于新的職能定位或新的管理規(guī)則不健全，使得手工統(tǒng)計工作仍處于企業(yè)信息管理的重要位置。例如：倉庫月盤點管理在ERP/MRPII系統(tǒng)由循環(huán)盤點取代，要求貨位現(xiàn)存量“日清日結”，而舊的管理模式是采用月盤點、月報表、月結算的形式，這種管理無法控制每日刷新的物流和資金流。故新的物流、資金流技術輔助舊的物料管理。
三、新的業(yè)務流程未形成運行氣候
ERP/MRPII的業(yè)務流程是根據(jù)物流、資金流設計業(yè)務流程的，而舊的業(yè)務流程是按專業(yè)部門設計業(yè)務流程的。人們習慣按專業(yè)職能處理信息，例如ERP/MRPII系統(tǒng)中的“訂單完工匯報”功能可以一次性同時采集到生產(chǎn)完成信息、質量信息、設備信息，而在實際應用中通常是按專業(yè)部門分別采集信息或設計業(yè)務流程。由于在信息采集、信息共享方面未建立整體的管理規(guī)則，乃致ERP/MRPII業(yè)務流程長期得不到切換。出現(xiàn)舊的業(yè)務流程與ERP/MRPII管理流程并行運作，新技術不斷與傳統(tǒng)的的東西發(fā)生沖突，“ERP/MRPII不符合廠情”不難被人所接受。
四、面向“結果管理”與面向“過程管理”的差異
舊的管理模式是面向“結果管理”的管理，即生產(chǎn)部門向車間下達生產(chǎn)命令，由車間組織生產(chǎn)，生產(chǎn)部門僅關心每日的成品生產(chǎn)完成數(shù)量，而生產(chǎn)過程由車間負責。 ERP/MRPII的管理模式是面向“過程管理”的管理，即生產(chǎn)部門不僅要下達生產(chǎn)命令，而且要關心供應、質量等情況。例如跟蹤生產(chǎn)過程，控制物流與資金流，及時地處理生產(chǎn)過程中的動態(tài)信息，如果出現(xiàn)任何異常便及時進行傳遞，保證最快的速度，最少的投入，最快得到解決。而舊的管理模式信息是由車間班組一級級向上傳遞的，一旦出現(xiàn)物流異常，信息不暢通，造成生產(chǎn)組織混亂。有的企業(yè)并沒有意識到新技術給“過程管理”帶來了可能，它的管理方式，它給車間作業(yè)管理帶來的好處，而僅使用ERP/MRPII幾個小小的功能處理一些簡單的車間報表。可謂新的生產(chǎn)管理模式輔助舊的生產(chǎn)管理模式運作。
五、業(yè)務流程動態(tài)重組
在ERP/MRPII軟件剛啟動時，項目的設計者們是根據(jù)企業(yè)當時的管理需要設計業(yè)務流程的。但是隨著信息技術應用的推進，或者企業(yè)需求的改變新的需求自然隨之產(chǎn)生，業(yè)務流程也將引起相應的變化，ERP/MRPII業(yè)務流程也應做新的調整。但是往往在這個時候，或許因軟件供應商已經(jīng)結束實施服務，或因企業(yè)的ERP/MRPII推進小組已結束任務，或因沒有足夠的知識與能力處理到該項技術，因ERP/MRPII業(yè)務流程未能隨之進行調整而導致該項目應用夭折也屢見不鮮。
另外，我們在實施過程中還遇到一些企業(yè)不愿意改變舊的工作方式。使用ERP系統(tǒng)，工作由松散到嚴謹，由個人或各部門的單兵作戰(zhàn)到人與人之間、部門與部門之間的密切配合，工作質量提高了，這使得有些人感到不習慣，特別是對財務系統(tǒng)的日清日結、庫存管理的及時準確等要求，使具體工作人員認為是額外負擔。還有一些工作人員重視系統(tǒng)的形式而忽略內容，無論是記賬憑證還是庫存報告與以前手工系統(tǒng)格式上略有不同，但他們常常用形式上的不習慣來否定系統(tǒng)的優(yōu)點，這也是實施過程中的障礙。
9.3 企業(yè)如何進行業(yè)務流程重組
實施ERP對企業(yè)組織的要求是：系統(tǒng)要從以職能劃分轉變?yōu)橐粤鞒虅澐帧Ｆ髽I(yè)組織應以作業(yè)過程為中心，而不是以職能部門為中心；企業(yè)各部門活動應平行化，而非順序方式運作；擴大與供應商和顧客的接觸，以顧客的需求來引導企業(yè)的經(jīng)營方向；所需信息完整地一次性獲得，企業(yè)管理是建立在集約信息系統(tǒng)之上。當然，在具體實施中，針對不同企業(yè)，適當放寬規(guī)范約束，保持企業(yè)合理的管理方式和運作習慣，要具體企業(yè)具體分析。
一、在ERP實施初期，應強調“拿來”精神
在ERP的實施過程中，要避免兩個極端：一個是不顧企業(yè)具體情況，全盤套用；一個是認為外國軟件肯定不適合中國企業(yè)，另起爐灶，花費大量人力、物力進行重復研究。從我們的實施經(jīng)驗來看，后一種現(xiàn)象在國內更普遍一些。客觀地說，能適應所有企業(yè)和企業(yè)各個發(fā)展階段的ERP軟件是不存在的，任何ERP軟件都需要實施人員針對企業(yè)的具體情況和要求進行調整，但這并不等于否定軟件的根本核心，也不意味著一定要從頭做起、自行開發(fā)。一些國內企業(yè)過分強調中國特色，但卻忽略了我們首先是市場經(jīng)濟，遵循的是市場經(jīng)濟的規(guī)律，而ERP反映的也是市場經(jīng)濟中企業(yè)的現(xiàn)代化管理模式。在ERP的實施初期，更應該強調的是“拿來”精神：先拿來，學會了，用熟了，再在它的基礎上改進。這樣可以少走彎路，在學到很多東西的基礎上再作開發(fā)，這種開發(fā)就是一種完善，才是真正適合國情的完善。一把火燒掉，再重起爐灶并不一定就能符合中國國情。ERPⅡ發(fā)展到如今，技術已經(jīng)很成熟。利用此方法論開發(fā)的軟件也經(jīng)過10～20年的實踐檢驗，完全可以直接拿來，無須再花費精力去走別人走過的路。在這方面，日本和臺灣的經(jīng)驗值得借鑒。日本的汽車工業(yè)起步比中國晚，發(fā)展卻比中國快，韓國也是如此，他們發(fā)展起來的一個重要因素是學會了拿來主義：先拿過來學習，消化吸收，把好的留下，把壞的扔掉。
二、成功實施必須深化改革管理體制
在實施ERP過程中，另一個常見的問題是把ERP當作萬能的靈丹妙藥，什么問題都能解決，這是不正確的。ERP歸根到底是一種經(jīng)營思想，是幫助決策的輔助工具。SSA、SAP、MP ICS等都是軟件包，當實施過程中，系統(tǒng)集成商可以幫助客戶改寫程序適應他們的流程要求。但當軟件包的功能與企業(yè)的體制和管理發(fā)生沖突時，如果堅持原來的作法，不用軟件包里面的功能，就會造成實施上的矛盾，不能進行下去。許多企業(yè)對這一點都沒有真正作好思想準備。80年代初國內企業(yè)實施ERP之所以成效不大，其原因就是沒有真正理解ERP，實質上是現(xiàn)代化管理方式的體現(xiàn)，它是一種生產(chǎn)管理模式，一定要在外界相應的環(huán)境比較成熟的情況下才能運作起來。在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)并不需要關心產(chǎn)品能否成為商品。而ERP的作用不僅引導企業(yè)生產(chǎn)，核心是要使產(chǎn)品成為商品，在市場上實現(xiàn)其商品價值。這是一個根本的區(qū)別，沒有正確認識到這個區(qū)別是國內企業(yè)早期實施ERP效果不理想的原因之一。比如，國內財務采用的是總帳概念，人們關心的只是資產(chǎn)負債表是否平衡，是否有利潤，看不出資金周轉率、利用率。ERP則要求從總帳變成分類帳，把應收項目和應付項目分開。所以數(shù)據(jù)均由系統(tǒng)自動處理，通過管理資金流來控制制造資源，與國內企業(yè)現(xiàn)行的財務制度有一定的差別。由于存在這些差異，如果只是把ERP軟件往上套，自然得不償失。不能否認，我們現(xiàn) 在的管理模式本身存在很多問題，管理機制還未轉換過來，所以目前在國內還是獨資和合資企業(yè)使用成功的多，有一部分國內有遠見的企業(yè)也已開始實施，但要獲得更大成效，關鍵是進一步加深企業(yè)管理體制的改革。
三、具體的解決方案
1、建立企業(yè)自己的信息機構 企業(yè)在ERP啟動時成立了項目推進小組，當項目完成后項目組便結束了使命。其實ERP/MRPII應用是伴隨企業(yè)的整個生命周期的。企業(yè)需要自己的信息機構，這是新企業(yè)、新技術的特征。因為，對ERP應用的研究，對新需求、新管理、新技術的研究，對業(yè)務流程再設計的研究是企業(yè)管理的長期任務，所以建立自己的信息機構是非常必要的。 2、建立培訓體系 培訓是信息應用的重要環(huán)節(jié)，建立信息培訓機構是ERP得以正常運行的保證。例如車間班組的信息人員是企業(yè)信息工作的主要群體，他們也是企業(yè)內部調離、升職流動量最大的群體，不斷的培訓這個群體才能確保企業(yè)信息系統(tǒng)的正常運行。 3、實現(xiàn)職能轉變 業(yè)務流程重組一旦投入運行以后，一定要使相應的業(yè)務職能發(fā)生轉移。例如車間統(tǒng)計員、班組統(tǒng)計員的職能重新定位及轉移，班組統(tǒng)計員從原來的每日生產(chǎn)信息統(tǒng)計工作改變?yōu)榘衙咳盏纳a(chǎn)信息輸入到電腦中去，完成計算機系統(tǒng)的信息采集工作；車間統(tǒng)計員從原來的收集、匯總各班組的日生產(chǎn)信息改為監(jiān)控各班組的信息采集情況。設計新流程，建立新規(guī)則，轉移新職能是信息工作中的關鍵技術。4、推行“過程管理” 前面我們說過ERP為企業(yè)管理者提供了面向“過程管理”的可能。過程管理是通過ERP軟件功能整合業(yè)務流程，數(shù)據(jù)庫技術整合信息結構，網(wǎng)絡技術整合信息通路實現(xiàn)的。企業(yè)管理者可以在辦公室里通過終端設備“透視”現(xiàn)場物流，或者控制車間物流、資金流的情況，直接產(chǎn)生投入產(chǎn)出效率。管理者建立“走出辦公室”，“為車間服務”觀念，這是ERP最基本的管理理念。5、幫助企業(yè)經(jīng)理實現(xiàn)職能轉移 ERP給企業(yè)制造創(chuàng)造了良好的信息采集、監(jiān)控、分析處理環(huán)境，但在企業(yè)經(jīng)理綜合信息管理功能方面則需要要二次開發(fā)。使企業(yè)經(jīng)理從傳統(tǒng)的信息通訊與處理工作中走出來，參與信息分析與信息決策，不斷體會新思想、新技術、產(chǎn)生新需求，建立一個自我評價和可柔性調整的管理機制，這才是ERP運行的最終目的，也是ERP成功應用的標志。
四、應用實例
以下是某電廠在進行業(yè)務流程重組時采用的部分配套管理措施，供參考。
1、點檢制 點檢制作為一項成熟的管理技術已經(jīng)被接受，但是實行它到底帶來了哪些變化呢？當我們實施ERP時才感到點檢制的實行實際就是為實施所做的業(yè)務流程重組。它的意義在于： A、設備樹的劃分恰好能與點檢員責任區(qū)域相一致，從而使得設備責任一目了然。區(qū)域劃分有兩種方法，一種是按專業(yè)系統(tǒng)分，這比較符合現(xiàn)在的工作習慣，在專業(yè)范圍內有助于更深入的管理，但由于各種系統(tǒng)在空間上的交叉，相互之間的影響是必不可少的，從而產(chǎn)生新的管理矛盾；另一種方法是按照空間區(qū)域劃分，它的優(yōu)點在于設備管理責任更加明確，由于管理空間范圍變小，管理的效率可以提高。但是它對于人員的素質要求更高了，需要對多個專業(yè)的知識進行了解； B、點檢員“一支筆”來決定工作開展、工時定額、材料消耗，簡化了管理層次，借助于管理軟件的幫助管理實際上并不是放松了，而是得到了加強。因為工時定額、消耗材料等都已事先核定好了，對設備的各種費用又很容易考核，工作業(yè)績很容易表現(xiàn)出來。
2、崗位工資制 若要通過ERP來實現(xiàn)工時費用的管理，必須首先實現(xiàn)“同工同酬”，使得完成一項工作有相同的費用支出。崗位工資制的概念并不陌生，但要實行完全的崗位工資有一些既得利益問題尚需考慮，可以將員工收入分為兩部分，只與崗位有關的部分直接計入維護成本，另一部分按一定方式攤入維護成本。
3、材料管理體制 在我們目前的管理體制中審批是很繁瑣的，而在很多情況下它又流于一種形式。總額控制的方法流行于很多企業(yè)，它是迫使基層單位想辦法降低消耗、控制支出。其明顯不合理的是費用多少與初始定義的水平有關，與實際費用的需求有關。因此，它僅是一種不得已而為之的辦法，不應該讓現(xiàn)代化的管理手段束縛在這種舊的模式下，否則就會出現(xiàn)“馬拉火車”類的笑話。 對材料管理要加強退庫管理，通過它可以逐步的確認各項維修計劃的合理消耗，并確定倉庫的合理儲備定額。
9.4 另類聲音：ERP與權力
很少有人會將ERP與權力聯(lián)系在一起，但有些專家在長期對那些已經(jīng)成功實現(xiàn)ERP系統(tǒng)或曾是MRP大軍中一員的企業(yè)觀察了解后，始終揮之不去的居然是“權力”兩個異常刺眼的字眼。這一基本思想也使得下面的觀點顯得比較敏感，僅供專家和企業(yè)領導者參考。
一、ERP的本質是一種權利再分配
曾有無數(shù)多的報紙雜志和最新版本的工商管理書籍中把ERP定義于企業(yè)級的資源計劃系統(tǒng)，是一個面向供需鏈管理（Supply Chain Management）的管理信息集成，其中包含了MRP制造企業(yè)資源計劃系統(tǒng)和BPR企業(yè)業(yè)務流程再造等內容。還有許許多多的概念和思想充斥著這個本來就很混沌的市場。有很多的媒體作家希望給ERP正本清源，但從目前的結果來看，由于商業(yè)利益的驅動，ERP的相關概念只會越來越混淆視聽。 從企業(yè)的結構和管理角度來說，有人認為ERP系統(tǒng)的本質是一種系統(tǒng)權利再分配。 當歷史的車輪緩緩地從我們這一代人身上碾過的時候，我們所崇尚的商業(yè)模式正在面臨變革，一次全新的．讓人心醉神迷的變化。網(wǎng)絡和信息化系統(tǒng)使得目前所有的一切模式都在處于一種“破和立”的動平衡中。但當我們的目光從遙遠的幻想中回到現(xiàn)實的人性思考中時，我不禁要大喝一聲“比特不是一切”！只要有人類思索的痕跡，就會有人性的弱點。無論企業(yè)的結構如何構建．如何變化，還是網(wǎng)絡發(fā)展到數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)……企業(yè)中的每一個細胞總是最關心屬于他的那一塊利益和發(fā)展。而ERP項目的實施則是一次“比特”和“人性”的大碰撞。 在由單個的人所構建的企業(yè)等級體系中，人們將工作分為很多小的步驟，安排不同的人去執(zhí)行這些步驟。他們按照“上下級”的關系進行組織，每個人都有一個領導來決定應該以及如何執(zhí)行何種活動。而ERP用計算機軟件和網(wǎng)絡為這種模式進行了串聯(lián)，并進行了結構性的優(yōu)化。在這樣一個網(wǎng)絡化的環(huán)境中，信息共享和交流溝通似乎超越了全有體制的功能和組織界限。人在某一些方面確有一定的可替代性，但有些思想家和預言家卻堅持一個經(jīng)常性的錯誤假設：計算機系統(tǒng)替代公司中絕大多數(shù)人只是一個時間問題。冷靜的現(xiàn)實正在推翻我們關于系統(tǒng)的神話。因為人性中的貪婪、虛榮、利欲、激情、理想、正直都在為充滿等級的體制作出新的注解，而其中的”權力”分配問題正是等級體制的核心和門戶。實際工作中，無論誰都會將其工作的主體內容看作為他的權限，在某個問題上他是可以作主的。但當系統(tǒng)的有關設置限制了原有的手工化的權限，使得手工流程中的一些人為因素變得透明時，基層的操作人員也會產(chǎn)生很強烈的抵觸情緒。曾有人告訴我這樣一個真實的事，原來的某車間主任利用手中進貨的權力，長期以來“享受”著各零配件商的煙燭敬拜。而當企業(yè)實現(xiàn)了ERP系統(tǒng)時，各零配件商的供貨情況有系統(tǒng)生產(chǎn)部門的電子訂單統(tǒng)一控制，而那為車間主任竟然心態(tài)失衡地主動破壞這套先進的計算機化系統(tǒng)。 計算機化的信息流通是一套“無情”的制度，但是在由各種利益驅動的人性面前，卻不得不“有情”操作，這是信息化的悲哀，還是人類自身天然缺陷的悲哀？
二、ERP是“權力斗爭“的載體
ERP常被稱為是頭腦工程，或是一把手工程。為什么？因為這表明一點：當系統(tǒng)建立時，它必然對原有平衡的權利體系進行一次新的重新組合。而對于這一過程中所產(chǎn)生的“破壞力”，只有企業(yè)的最高領導能協(xié)調平衡。這種涉及到企業(yè)內部“權利斗爭”的ERP信息系統(tǒng)的最終成敗絕不僅僅是一個技術問題，很大程度上牽涉到其企業(yè)最高層領導人親自所設計的權力體系結構。我們通常都會談到一個ERP系統(tǒng)往往不適合中國企業(yè)的實際情況，到底為什么在國外運行一切良好的系統(tǒng)到中國企業(yè)卻成了從上到下眾口一辭的“垃圾系統(tǒng)”。這一答案很簡單：我國企業(yè)中有太多人治的內容，手工操作的隨意性是企業(yè)中能上能下的可調控的“法寶”，所以才會發(fā)生ERP系統(tǒng)必須改頭換面才能在中國大地上銷售，軟件廠商必須將使原有的成熟系統(tǒng)軟件改編成――適合企業(yè)實際需求的，有一定彈性的，可修改的，甚至依舊是兩本帳的手工系統(tǒng)的計算機化翻版。 在這種情況下，企業(yè)的CIO（信息主管）往往處于一種非常尷尬的角色。 高層領導并不需要真正通過自己來進行系統(tǒng)的技術問題。通常領導會挑選好下列四種角色，搭起一個工作班子來保證項目的實施。首先是一個能干的項目經(jīng)理。通常是企業(yè)的CIO作為項目的直接負責人，他的職責是指揮并調動項目小組全體成員，全力以赴地去實現(xiàn)項目計劃所規(guī)定的各項目標。還要有一批業(yè)務骨干作為項目實施小組成員和系統(tǒng)管理員，以及一個實施顧問。 而CIO與CEO（總裁）之間的協(xié)調和溝通往往是系統(tǒng)實現(xiàn)的焦點，但目前的企業(yè)實際情況來看，這做到這一點并不容易。因為，CEO對權限結構的構建不可能一下子完成，而且牽涉到人的素質和性格問題是一個非常復雜的實踐過程。而CIO所要實施的計算機信息系統(tǒng)必然要對企業(yè)組織甚至個人的職責范圍重新構架。這些問題決不是CIO可以獨立解決的，所以擺在CIO和CEO之間就有一個很現(xiàn)實的權力重組問題。在我所了解的情況中，有很多情況是企業(yè)CEO不斷更換CIO，直到換到一個能和他保持高度一致的CIO“傀儡”，也不乏有這樣的情況，CIO通過各種手段使得原CEO下臺，使自己成為融CEO和CIO為一身的特殊人物。 這種現(xiàn)象給我們的一種啟示就是，在上馬ERP項目的時候，應該先協(xié)調好各個層次的權限的分配問題。但從另一方面來說，對于企業(yè)的各級主管們，ERP是一種載體，也是一次“千載難逢”的機會，每個人應該好好考慮一下如何在這一全新的系統(tǒng)中爭取到一個比較有利的位置。每一次權力再分配的改革過程中，我們通常所說的幸運女神只會偏愛那些有頭腦準備的人。
三、ERP是富含風險的資源重組機遇
在談到ERP的時候，我們都不得不聯(lián)系到BPR。企業(yè)流程重組（Business Process Reengineering， BPR）已經(jīng)成為ERP實施的基礎，并象一股風潮席卷了美國和其它工業(yè)化國家。BPR被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進入重建革命的時代。”果真如此嗎？誠然，不少企業(yè)的BPR項目取得了成功，但據(jù)估計，70%以上的BPR項目均歸于失敗。BPR不是神話，也不是洪水猛獸，而是一種新興的管理思想，它的觀點和方法對于解決我國當前企業(yè)面臨的問題，或許有可借鑒之處。同時，作為ERP的基礎，BRP的成敗也關系到ERP系統(tǒng)的成敗與否。 BPR追求的是一種徹底的重構，而不是追加式的改進。這種對企業(yè)運營方式的根本性改變，目的是追求績效的飛躍，而不是改善。其包含的巨大風險表現(xiàn)在：
1、誤擇資源重建的時機和條件。 企業(yè)并不總需要進行徹底的重建。實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險，因此必須明確企業(yè)重建的動機，選擇好企業(yè)重建的最佳時機。最佳的機遇是當企業(yè)陷入嚴重的困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生虧損現(xiàn)象，面臨生存危機。這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔額外的工作負擔，也非常希望企業(yè)能有所變化。企業(yè)領導可以通過以重組為基礎的ERP項目來改變現(xiàn)有的“病態(tài)”結構，在企業(yè)中重新獲得威信和指揮的權力，也可激發(fā)員工對企業(yè)的信心。
2、誤擇流程重建的“權限”環(huán)節(jié)。 流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。而在實際工作中，往往確定流程時總是忽視了自上而下領導和自下而上變革之間的關系。企業(yè)重建，必須由權威領導，由他對整個過程負有自上而下的責任；而同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領導之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。
3、BPR思想本身的不成熟風險 至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論，BPR還未成熟。而且，先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實施策略，包括開發(fā)BPR流程分析模型及規(guī)范化程序，構造BPR組織體系與管理結構等。同時，這也是ERP項目成功實施的基礎。BPR最大的特點是“根本性”和“徹底性”，同時也構成了它自身無法克服的缺陷。如果企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會失敗。
在這小節(jié)里，我們對ERP問題的探討從企業(yè)的實際困難出發(fā)，對權力分配在ERP項目中的本質作用和表現(xiàn)形式進行了討論。其實，本節(jié)更精確的命題應該是“變革”與“權力”。因為，所謂變革的背后必然是關于權力和資源再分配。如何協(xié)調好變革中的權限平衡，個人如何對變革有一種清醒的認識，這對于每一個在權力化的企業(yè)組織結構中的人都會面臨的。不論是傳統(tǒng)的金字塔型，還是流行的扁平化結構，只要“結構、組織、流程、規(guī)范、指令、職責”等詞所構建的企業(yè)等級形式還存在，權力分配問題就永遠是我們心中想說而又說不得的“達摩克斯之劍”。托爾斯泰關于權力曾下過這樣精彩的定義：權力就是一些人對另一些人造成，他所影響或他所希望的能力。正確的前進道路是這樣的，吸取你前輩所做的一切，然后再往前走。也許這對于ERP的未來發(fā)展也是適用的。
