24.1 理念與誤區 ERP的發展雖然在中國還是個新鮮事物，但在認識上已經有許多誤區，ERP哲理和產品要真正為廣大企業所接受，還需要作長期努力，其中如何正確理解ERP理念和消除認識誤區也是重要一環。目前社會上對ERP認識上的一些誤區，在前面的章節里基本上都曾經提到過，在此我們作一總結歸納，力爭為樹立正確ERP理念作一探索。
誤區一：ERP是泊來品，基本不能適應中國國情。這種觀點是看到我國不少企業在選用國外MRP-Ⅱ產品慘遭失敗后提出的。正因為如此，我們既要多學習和借鑒國外先進經驗與產品，又要努力開發出適合中國企業管理需要的民族ERP產品。做到洋為中用。
誤區二：中國企業管理還未發展到使用ERP的階段。的確，中國企業的管理自動化程度（CIMS理論中稱為單元技術）與國外發達國家有相當差距，個別部分，如會計電算化、CAD、辦公自動化水平較高。但是，中國目前的市場已是國際市場的重要部分，中國企業已不得不參與國際競爭，時代迫使中國企業要上ERP。相反，我國的企業在實施ERP和CIMS系統中，可減少西方企業普遍存在的"信息孤島"問題。
誤區三：ERP只是技術人員的任務，而與管理人員無關。談到計算機應用推廣，一般中國企業領導都認為是計算機專業人員的事，而ERP的實施必須首先要由企業管理層決策并指揮和參與實施的全過程，ERP系統既是技術的實施，更是管理的革命。
誤區四：一旦實施ERP發生困難，甚至失敗，就認為ERP一無是處，毫無作用。雖然西方管理界有"計算機在管理上的應用幾乎失敗，一有機會都還想用計算機"的普遍觀點，但應該堅信，ERP將會對企業產生巨大作用和效益，同時也應看到實施工作的難度和艱辛。
誤區五：ERP只適用于效益好的和大型企業，效益差或中小型企業不能上ERP。首先，不管是什么樣的企業，都應該學習并運用ERP理念與方法，而ERP系統的實施則要視企業規模與條件來定，但是ERP的采用與企業效益和規模沒有必然聯系。
誤區六：企業可以采用ERP，但管理人員素質和設施不必作重大調整。實施ERP是否成功，其中兩個重要因素就是企業管理人員ERP素質的提高及業務流程重組的成功與否。
誤區七：ERP理念與產品談起來似乎容易理解，但實際上卻難以實用，要想用好幾乎不可能。ERP理念與產品和ERP的實施的確是兩回事，正因為這樣，在ERP理念和產品被接受后，應更關注實施的科學化、職業化。
誤區八：ERP實施時間太長，難見效果和效益。這或許已經成為企業怕上ERP的重要原因之一。企業實施ERP是企業管理技術和思想的一場革命，客觀上需要一年或更長一段時間，企業應有這樣的思想準備，但實施ERP系統，一定要做到"統一規劃，分步實施"，力爭逐步總結，逐漸見效。
誤區九：ERP只需專業軟件公司服務，不需請專業管理咨詢公司顧問。ERP的實施不同于其他軟件，實施本身具有極強的專業技術和管理經驗，選購ERP軟件需要找軟件公司，實施ERP必須請專業管理咨詢顧問幫助。相信在不久的將來，企業不僅需要法律顧問，財務顧問，還需要管理咨詢顧問。
誤區十：ERP無所不能，用它可實現管理的全自動化。ERP思想有許多理念，對管理非常有作用，ERP產品可以幫助企業實現企業資源的有序營運。但ERP也有其自身的局限性，需要不斷發展和完善其思想和方法體系。而且ERP是企業管理現代化的基石，它是企業管理與決策的助手，不可能替代企業管理者去作經營決策或創新競爭，ERP永遠是管理者營運資源與創造資源的科學武器。
24.2 實施中處理人的技巧
ERP對所有制造業來說都是適用的，就像標準會計一樣，在任何企業都能適用，而并不取決生產類型和經營規模，關鍵的因素有：人員、教育、管理、實施、硬件和軟件，這些因素均只是工具而已，在這么多因素之中，人的因素是最重要的。
教育、管理和實施都有涉及到人，相對于硬件和軟件來說，人的作用才是關鍵的，而關鍵人的作用更是主要的。ERP系統涉及人員以下三個方面：
（1） 總經理、高級管理人員在ERP應用中，最先接受教育的應該是企業總經理及高級管理人員，因為他們的領導對ERP應用的成功是絕對關鍵的。正如廣東科龍公司所說的：推行MRPII系統會不可避免沖擊現行管理中的一些不符合管理規律但又沿襲已久的觀念和思想、作風和習慣，甚至責權關系和體系結構，所以在實施過程中會遇到各種困難和阻力，這時如果沒有領導的支持以及參予，系統就會無法推行，所以我公司在開始推行MEPII之初，就成立了由各分廠、各部門第一把物組成的MRPII領導小組，由公司主管生產經營副總經理親自擔任項目經理，直接領導MRPII推行工作，企管辦主任直接擔任MRPII實施小組長，指揮和協調整個的實施工作，并本著分級管理，分線負責的原則，把實施計劃層層分解，層層落實，以確保整個項目按實施計劃完成。
（2） 業務管理人員ERP應用的對象是廣大業務管理人員：采購員、銷售員、倉庫保管員、計劃員、車間管理員等。生產控制和庫存控制人員要承擔決定適當的生產周期和生產批量的責任；工程師要提供和維護可靠的料清單和工藝路線；庫房人員要確保收發料庫存記錄的準確性。通過ERP的教育，至少使人們認識到各自工作的重要性，以便減少輸入數據的錯誤，減少ERP系統的錯誤。如果就用ERP的人員沒有完全明白他們所肩負的任務的重要性，實施ERP的一切工作都將是浪費時間和資金。
（3） 計算機技術人員當然，ERP應用離不開計算機。因此，企業還必須擁有一定數量的計算機技術人員，承擔ERP系統管理員工作，以保證計算機的正常運行和進行計算機日常管理。
24.3 事中控制：科學、嚴格、協調
在ERP系統實施中，通常采用項目管理技術對實施過程進行控制和管理。有效的實施控制表現在科學的實施計劃與控制、明確的階段成果和嚴格的成果審核，還表現在積極的協調和通暢的信息傳遞渠道。
1、科學的實施計劃與控制
項目管理主要包括三個要素：項目范圍、所需資源和時間表（進度表）。項目能否成功實施在很大程度上取決于項目小組的有效工作，具體包括： （1）合格的項目小組成員。小組成員包括企業內部信息主管、管理人員及外部咨詢專家。 （2）項目小組內部有明確的分工和合作，并十分清楚項目的目標、方法和里程碑。 （3）切實可行的項目工作計劃和質量管理計劃。 （4）項目小組在項目實施全過程中要充分理解項目的前提假定和風險。 項目實施控制主要包括：項目進度跟蹤與控制、財務跟蹤與控制、人力資源管理、通信管理、質量管理、風險管理、變化控制及配置管理。
2、明確的階段成果
目標不清是項目失敗的主要原因。在實施過程中，除了項目實施的總目標，還需明確項目實施的階段目標，同時要制定達到這些分階段目標的時間表和所需要的資源（人力、資金等），以及達到這些目標的標準和方法。
3、嚴格的成果審核
在項目實施過程中，按照實施計劃方案中確定的時間進度目標，對項目實施進行嚴格的成果審核。由于在實施過程，一個偶然的因素或突發事件會使原先制定計劃的假設發生了變化，并直接導致實施結果偏離了計劃和目標。這就需要實施項目小組要及時分析偏離的原因，然后根據不同的原因，確定相應的處理方法，保證項目的順利實施。
4、積極的協調
ERP系統實施涉及到企業的各個部門和方方面面，ERP的成功實施需要對原有的流程進行重組和管理模式的改變，必然要觸及企業中部分員工的利益。為了保證系統的順利實施，需要項目小組積極的協調，必要時需要企業高層領導的親自參與。
24.4 成功實施ERP需要解決的幾大問題
當今世界，是一個開放，融合的世界，電視電話，Internet，Intranet的發展使整個世界結為一體，我們的企業如同生存在一個弱肉強食的叢林中，由于科技的飛速發展，這叢林的生存規則在不斷發展著，而當今，我們大多數企業遵循的正是昨天的，已經過時的生存規律，它們還沒有發展就因為已經不適應現代的生存規律而注定消亡。在數字化，信息化的時代中，在制造業中實施以信息處理消除資源浪費的ERP技術已經刻不容緩，我們應該怎樣解決這些問題，讓ERP系統的實施產生應有的效益呢？
1、對現代企業管理技術的學習和普及中國舊有的計劃經濟體制在很大程度上阻礙了現代企業管理技術的發展，因為現代企業管理的基礎是建立在市場這一理念的基礎之上的，當改革大潮將眾多的企業推向市場時，它們茫然不知所措，我們最重要的事情是告訴企業，只有面對市場，遵從市場規律，去生產出更多，更好，更廉的符合市場需要的產品，才可以獲得利潤才可以發展，壯大。只有企業明白了這一點，才會有熱情自發地去尋找更好的管理方式，以降低成本，獲得更大的利潤；才會從根本的，內在的方面尋找更優的生產方式。ERP才能被企業主動地，真正的實施。在這方面，國家和各媒介應起到應有的作用。
2、對企業內部架構的改革機構冗余，責任不明是中國企業的通病。ERP是以大量的信息處理消除生產冗余部分的科學系統，它的構架應十分明晰，它致力于消除一切冗余的物流，資金流以最有效地方式進行生產；而機構的冗余，責權的不清是和ERP的特點發生大矛盾和沖突的，這種情況使得ERP的數據采集無法準確，流程分析無法精確，而數據采集，流程分析正是ERP實施的基礎。企業的架構不變更，不可能實施ERP，即使實施也不可能真正貫徹，不可能產生效益。這正是ERP在中國推行的關鍵和難點。
3、企業領導的重視正如前面論及，ERP的實施不只是一部門之事，而是涉及多部門，全生產流程的系統。所以必須有領導的親自掛帥，下決心，并設定專門的小組以全權領導，保證人員和資源可以即使到位。不如此，系統實施的阻力必然極大，實施十有八九無疾而終。
4、要有具體的目標規劃ERP實施將達到什么具體的，明確的目標，這是ERP成敗的關鍵，如果沒有目標的話，實施進程無法進行界定，如果偏離方向將無從糾正，達到的目標無法確認。所以必須設定具體的，明確的目標，集中火力對目標進行攻關才可以保證ERP的實施。
5、要有良好的組織關系，各部門通力協作ERP涉及如此多的部門，如果沒有良好的組織關系，協作工作，是無法完成系統實施的。開發人員要對各個系統的業務進行了解，大量的涉及各個部門的原始數據采集，生產程序的劃分都需要進行了解。國外實施ERP的經驗告訴我們，建立由企業一把手領導的，各部門都有代表參與的實施小組，進行良好的組織，協調工作是ERP系統實施的前提。 ERP是對供給鏈中整個生產流程進行控制，它的實施涉及供給鏈的輸入，產出的全過程，函蓋了采購，生產，存儲，運輸，會計等各部門，它的數據采集任務復雜而艱巨，需要各個部門通力協作，而系統的實施，資金，人員，軟硬件的及時到位都需要企業領導的大力支持；而許多企業領導認為這只是計算機部門或管理部門一部門的事，將實施的責任交于一個部門，導致了ERP實施過程各部門難以良好配合，諸多要素難以到位，實施過程不順或者夭折，更談不上產生效益了。
6、業務評價要嚴格實施ERP需要嚴格的考核以保證系統實施，許多企業在實施ERP之后并沒有嚴格的考核，一些數據采集準確度低，生產要素規則不清，在使用ERP進行計劃，錯誤百出，不但不能產生效益，甚至導致管理混亂，造成虧損，也導致了人們對ERP失去信心，甚至導致了ERP不適用于中國的論調。 MRP II創立人懷特親自制定了MRP II的評價標準，他的后繼者W.E.Godard更把考核內容分為總體效果，計劃與控制過程，數據管理，進去不懈過程計劃與控制評價，企業工作評價等六個主題進行考核。業績評價是檢驗ERP才可以說是真正實現了ERP標準，才有可能產生應有的效益。
7、后繼培訓要到位許多ERP系統實施后，只有領導人員和技術人員才了解整個系統，但是現代企業的分工越來越細，產品的產出經過了眾多的員工，企業是人的企業，只有全體員工都了解了ERP 的含義，才可以保證ERP系統每一個細節的貫徹，整個ERP系統才能真正實施，國外企業的經驗表明只有80%以上的員工得到ERP的培訓，才能真正地保證ERP實施。 許多國內企業實施ERP只不過為了企業上一個臺階，為了評先進。他們并沒有認識到ERP的實施可以給企業帶來巨大的作用，認為上了系統之后就一切OK。而ERP貫穿于整個生產過程中，要求全員共同參與實施，這就要求對全員進行培訓并且在生產過程中徹底的執行，才能真正實施ERP系統，而許多企業要么認為培訓費用過高，是不必要的，要么對系統的貫徹缺乏管理，從而使系統功效無法發揮，難以產生相應的效益。
8、對企業管理信息系統進行整體規劃對企業并不是包治一切的萬用良藥，為了企業今后管理的發展，如和其他信息系統進行集成，建立CIM系統，進而集成更多的信息系統，建立ERP系統，我們要有整體規劃，分階段實行，預留數據接口等，以備企業進一步發展所需，保證企業整體目標的實施。
綜上所述，信息時代的洪流已經洶涌而來，我們不能再做回避，我們只有改變自身，改變我們的思維模式，改變我們的運做模式，去適應潮流，才能夠生存和發展。新時代的企業家們，面對著時代變革的大潮，讓我們迎頭而上，去做信息時代的弄潮兒吧！
