對于任何一件事，成功總是相對的，而非絕對的。孩子們得到一件喜歡的玩具是成功；學生的成功可能來自考試得了90分；職位的升遷對員工來說往往意味著成功。成功與否有一個衡量的標準，即目標是否得到了實現。因此，ERP系統應用成功率究竟是多少并不應該是討論的焦點，企業上馬ERP系統時制定的標準如何倒是值得研究的。
第一節 評價體系
對于現在的企業管理者而言，任何的投入必須產生回報，否則就是利潤的損失。因此，對于信息化的投入到底能給企業帶來什么回報是所有企業決策者最關心的問題，也是這些年圍繞著企業實施ERP的是是非非的根本所在。信息化的投入，特別是ERP項目的投入，是一項特殊的投資。
首先，這種投資不是一個一次性的過程，除了購買硬件和軟件的費用以外，隨之而來的維護和服務將是一項常年的投入，特別是由信息化而引發的對企業整體人員基本素質的要求更是需要一個長期的培訓投資過程。因此一般在評估信息化投入時，我們采用的是總擁有成本（TCO）這樣一種說法，它包括資源的成本、管理的成本、技術支持的成本和最終使用的成本。
其次，信息化是一個綜合性的項目，涉及企業的方方面面，因此很難有一個絕對化的指標來說明其產生的回報，這樣就造成了人們的一種錯覺，即在信息化中只有投入、沒有產出，從而使得管理者不能明確要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。
第三，信息化的建設需要一個較長的時間周期，在這一過程中，企業將會經歷一個痛苦的轉變過程，舊的管理模式不可能在一夜之間被打破，新的管理模式也不可能在一夜之間被確立，雙方的磨合和逐步的替換使得企業的管理工作量將會大大增加，其間很多沒有預計的成本將不斷產生。 由于這種投資的特殊性，很多管理者在投資之初并沒有做好充分的準備，因此往往會出現項目的拖延甚至半途而廢，結果是必須增加更多的投入以彌補失敗的損失，“花了很多錢造就了一個吃錢的系統”。那么，如何避免這些不良結果的發生呢？其實很簡單，就是在決定投入的時候明確企業究竟需要產生什么樣的信息回報，也就是要建立一個項目的評價體系，以量化的基準來判斷應該做什么。
許多企業問起ERP項目實施成效的評價標準是什么，怎樣才能準確、客觀、全面地評價ERP項目實施成效。國內目前對此尚無科學、完整的評價標準。美國的一些專家學者對ERP實施成效和企業評級提出許多考證的指標和方法，雖被廣泛地學習和借鑒，但由于這些指標和方法主要涉及企業實施ERP過程中應該做哪些工作，做了沒有，是否按規范去做、準確性如何以及ERP應用軟件所具有的功能這方面的問題，而很少涉及企業實施ERP后獲得的成效的具體表現形式和表現內容，以及怎能樣去量化分析評價實施成效這方面的問題。此外，這些指標和方法至今也還不成為國際標準。因此，國內有必要對此課題開展深入、廣泛的討論和研究。這對科學評價ERP項目實施成效、進一步完善ERP項目評審和驗收規范、正確理解ERP的特點與作用、以及有效地提高ERP應用水平和我國企業管理水平都是重要的。
24.1 業績評價的意義
業績評價有時也稱實施評價或績效評價，是指對企業實施ERP系統后的工作成績及效益效果進行評議和考核。業績評價的目的是通過考核，檢查實施ERP系統的成效以改進工作。人們把業績評價比做企業的“生命力”是有道理的，沒有了預期的目標，而且要進一步樹立新的、更高的目標，使企業在全球市場競爭的環境下有持續的后勁，體現現代管理“進取不懈”的觀念。應當認識到，ERP的業績評價主要時一項企業為了改進自身管理水平而進行的經常性工作，不是政府行為。達到A級企業標準只是管理進步的結果，而不是目的，換句話說，只是一個“里程碑”，而不是“終點”或“句號”。市場競爭本來就是一個沒有終點的馬拉松競賽，是永無止境的。應當用永不滿足的精神來對待業績評價工作。
24.2 ERP評價體系
隨著ERP應用的不斷深入，一方面，我們要盡快建立健全ERP應用業績評價體系，另一方面，應用ERP的企業也應積極開展項目評價工作，通過定量計算、定性分析和客觀公正的評價，從不同的角度科學的揭示ERP應用狀況，有利于企業持續發展。 ERP項目實施業績評價是在項目完成的基礎上進行的，對項目的目的、效益、影響和執行等情況進行全面而又系統的分析與評價，有助于改進投資效益，提高宏觀決策和管理的水平。ERP應用業績評價體系主要由評價制度體系、評價指標體系和評價組織體系三個部分組成。
由于對ERP管理體系的投資數目巨大，因此，應分步實施。在各子系統的設計報告中常含有很多主觀因素或無法預測的困難，而其中的效益分析結果都比較樂觀。但是，在實際的操作中幾乎每個項目都沒有想像的順利，這樣就必須對首先進行的子系統進行全面的分析和評價，從中吸取經驗教訓，以指導后期工作的順利開展。在項目結束時應根據ERP所產生的效益來進行最終的實施效益評價。由此看來，對ERP項目的評價工作應當分步實施，用前期的評價結果來指導后期的工作，在項目結束時進行項目總評。這就是要建立ERP評價制度體系的原因。
基于ERP項目是一個企業管理系統工程，因此我們在建立評價指標體系時一定要把與應用ERP有著緊密關聯的管理思想、管理方法、管理模式、管理基礎、管理機制、業務流程、組織結構、員工素質、信息處理以及反映企業綜合能力和過程控制狀況的相關經濟指標等評價內容包括進來，重點突出企業通過應用ERP后在管理方面有哪些改進、提高和創新。由于企業處在激烈的競爭環境中，對實施效益應當分別從橫向和縱向來分析和評價，因此，企業實施ERP是否有效的最終評價標準是它與原有系統相比的優劣程度和它與同行業企業相比的優劣程度。只有新系統運行平穩同時又具有原系統不具備的優勢，并有助于保持企業目前和長遠的競爭利益，才能認為企業成功地實施了ERP。這種比較應當建立在量化的基礎上，以確保比較的公開性、公正性和可接受性。項目總評的指標體系及其量化 在項目結束時進行的項目總評活動應當從全局的觀點出發，既要考慮項目對于本行業的特殊性，又要考慮項目對企業發展通用模式的普遍效益。由于本企業的特殊效益涉及到很多行業特性，在不同的環境下沒有通用性，所以，本文只從項目的普遍性效益方面入手。所謂項目的普遍性主要考慮對企業的戰略效益、經濟效益、技術指標、社會效益等四方面因素。在確定了指標體系后，應當立即收集數據，著手對指標進行權重確定和消除指標間差異的量化工作，然后代入相應的數學評價模型中進行計算，并取得計算結果。用這個計算結果同原有系統的相應計算結果進行比較，就可以得出系統改進的具體量化值。 此外，對評價組織體系中專家的專業構成要有一個合理的比例，應以管理專家為主。對參與項目評價的專家的專業構成要有一個合理的比便，一般為4∶2∶1，即項目評價小組由7位專家組成，其中4位為管理專家，1位為生產工藝專家或產品專家，另2位為MRPII應用軟件和硬件網絡專家。
下面我們將介紹國內外不同的ERP項目評價指標體系：
一、《A、B、C、D優秀企業運作考核提綱》
1、企業評級
MRPII的主要創始人O.懷特在1976年提出，把實施MRPII系統的企業評為A、B、C、D四級。1982年，在閉環MRP發展到MRPII以后，他又做了一些補充，并規定了一些基本的評級標準。1988年，懷特公司的繼任總裁戈達德（W.E.Goddard）在APICS年會上提出一個新的考核規則，汲取了JIT的哲理，把考核內容分為:總體效果、計劃與控制過程、數據管理、進取不懈過程、計劃與控制評價、企業工作評價等6個主題，列出了35個問題，增加了產品開發與設計、質量管理、分銷資源計劃、同客戶和供應商的合作關系、降低成本等方面的考核內容。參閱《Modern Materials Handling，January l989》。 1993年，Oliver Wight出版社發行了第4版《A、B、C、D優秀企業運作考核提綱》，由著名MRPII專家共20余人編寫，分為:戰略規劃、員工與團隊精神、全面質量管理與進取不懈、新產品開發、計劃與控制5大部分。作者們希望通過這個《考核提綱》，提醒管理人員在管理進步方面應當做什么和注意什么，并希望這個《提綱》能成為一個工業標準。 由于上述《考核提綱》還不是一個國際通用的工業標準，甚至也還不是APICS的正式文件，以下綜合了一些國外管理咨詢公司通用的考核辦法，并參照《考核提綱》的內容，用舉例的方式加以說明，供讀者參考。考核內容一般分為“實施業績考核”和“管理規范考核”兩部分，分別用百分比和評分的辦法予以定量。
2、實施業績考核
從ERP邏輯流程圖中看出，ERP系統是由三個管理層次組成的，因此，考核指標的主題也是同管理層次對應的，既考核下級管理層，也考核上級管理層。各個層次都有相應的考核指標，做到責任明確。其中有幾項涉及基本數據的準確度，考核負責維護數據的部門。
在表5.l中列舉了各項考核指標的計算方法。這里列舉的是一些參考的例子，它們比較側重于數據和預期目標的準確性，對一個象ERP這樣的管理信息系統，突出準確性是有必要的。為了考核，除了要有明確的目標和計算方法，數據報告也要及時。考核中所用到的數據如果用人工去收集，將是一件非常繁瑣的工作，所以都應包括在系統的數據庫中。有的ERP軟件專門設置了業績評價模塊，用戶可以定義評價內容，由系統自動跟蹤計算，并可以用各種圖形（如直方圖）和色彩來顯示結果。
3、管理規范考核
對管理規范考核采用答題的方式。可以是是非題，“非”表示未能做到，為0分；也可以按優、良、可、差、劣或5分制來評分。O.懷特最初擬定的答題只有25題，后來各企業在評價時又有增補，但基本上都包括了最初的25項。現分培訓、數據等5個方面綜合舉例如下，供參考。其中有“*”標識的是O.懷特最初擬定的答題，但此處在順序和歸類上有所調整。
1）培訓
公司或廠級領導以及銷售、生產、物料、技術和財務部門的主要人員是否理解ERP系統的基本原理？
*是否有80%以上的職工接受了MRPII的基本教育或培訓？
*企業是否有一個對全體員工進行MRPII原理與方法的繼續教育培訓計劃？
2）數據
*物料清單的準確性是否大于98%？
*庫存循環盤點的準確性是否大于95%？
*工藝路線的準確性是否大于95%？
采購和加工提前期是否至少每季度核定一次？
3）主要運行狀況
*MPS及MRP采用的時段是否為周或小于周（至少用于近期計劃）？
*MPS是否可由主生產計劃員核實并調整，而不是完全由計算機決定，人工無法干預？
*系統有無由計劃人員對計劃定單進行確認的功能？
*系統有無對物料和定單進行反查和追溯的功能？
*系統是否包括與各計劃層次對應的能力計劃功能？
*系統是否提供車間作業用的派工單（按周或日），并說明工序優先級？
*系統有無投入/產出控制的功能？
*系統是否能在供應商要求的交貨提前期之前制定出企業的采購計劃？
*會計科目和成本計算是否與采購作業和車間作業有直接關系？
系統有無生成和分析成本差異的功能？
系統是否有各種模擬功能（工藝路線、計劃、成本等）？
4）系統應用狀況
*是否能做到防止出現短缺件？
是否運行系統生成采購供應計劃？
*是否有大于90%的供應商按期交貨？
*是否有大于90%的加工單投計劃完成？
*是否有大于90%的主生產計劃按計劃完成？
是否有大于90%的客戶合同按計劃交貨？
*是否用系統編制或重排計劃？
*MPS和MRP是否至少每周運行一次？
是否經常進行負荷/能力平衡和能力計劃？
是否用系統運行投入/產出控制？
是否用系統計劃與控制庫存量？
是否用系統模擬運行？
是否用系統提供報價和銷售承諾？
*是否用系統計劃與控制成本？
是否用系統生成財務報表？
*是否用系統編制企業預算？
*是否用系統有效地執行設計更改制度？
是否用系統提供的信息分析發生質量問題的原因？
*是否每月至少定期召開一次有廠長和部門主管參加的生產計劃會議，并根據市場需求變化，復查和調整計劃？
*在庫存周轉次數、勞動生產率和客戶服務質量3個方面，是否至少有兩項同時得到改善？
5）總體運行情況
企業領導對MRPII系統有無承諾全面有效運行的責任？
在運行MRP之前，對MPS是否有審批制度？是否能兼顧計劃的穩定性和靈活性？
*是否有完整的、經過審批執行的工作準則與工作規程文件？
每個員工是否有運行MRPII的崗位職責和考核的明確條文？在全員參與方面有無具體措施？
*是否有市場研究與市場開拓的工作制度？
是否有規定產品壽命周期的文件并遵照執行？新產品開發是否包括在計劃系統之中？
是否建立了主要客戶的文檔？
與主要客戶之間是否有正式的銷售服務協議（說明質量、交貨條件、交貨提前期及費用方面的要求）？ 是否有評價銷售網點和售后服務的制度？
對主要的供應商是否建立了文檔？是否經常進行業績評價？是否建立合作伙伴關系？
企業各層次、各部門是否遵照企業統一的目標和策略并為促其實現而通力協作？
企業的物料是否由一個領導部門統一管理？
企業的管理工作是否符合國家政策和上級公司規定的要求？ 以上各題若全部為肯定答復（即“是”或“有”）為滿分100。企業可以根據自身的條件和目標要求增減題目。
第4版《ABCD優秀企業運作考核提綱》中的問答題增加了很多，僅計劃與控制部分就有168題。這些問題對提示企業在管理上應注意什么問題是很有幫助的。
1、 定級標準 根據持續3個月對上述考核指標和答題評分的結果，ERP企業定級標準規定如下。
1）A級企業在整個企業范圍內采用完整的閉環MRPII系統管理經營生產。各部門人員都使用統一的規范化信息系統，發揚團隊精神密切配合，協同工作。高層領導對系統的成敗承擔責任。 生產與庫存系統同財會系統緊密關聯，使用同一信息數據，并有模擬功能。考核指標除物料清單準確度>98%、庫存記錄和工藝路線準確度>95%外，其余項目的平均值>90%。 答題評分>90分。
2）B級企業企業雖有完整的閉環管理系統，但未能有效地用到生產管理上去。高層領導沒有介人。還要靠短缺報告來安排生產，未能消除采購和生產的突擊趕工現象，有些庫存仍大于實際需要。考核指標除物料清單>85%外，其余項目的平均值為80~89分之間。答題評分在80~89分之間。
3）C級企業無完整的閉環管理系統，各職能部門未能統一在一個系統中；把MRP僅作為一種物料庫存管理方法，還沒有用于生產計劃；考核指標除物料清單準確度>75%外，其余各項平均值為70%~79%； 答題評分在70~79分之間。
4）D級企業僅作為數據處理用； 庫存記錄很槽，主計劃脫離實際，不能指導和控制生產。雖然已經投人相當資金，但收效甚微； 考核指標平均在70%以下；
答題評分在70分以下。 這種分級辦法，概括地說，大體上可以按照ERP的發展來這樣理解： A級企業實現了ERP/MRPII系統，物流與資金流信息集成； B級企業基本上實現了閉環MRP； C級企業基本上實現了MRP； D級企業僅用作數據處理系統。 達到A級企業要付出艱巨的努力。據不完全統計，美國推行ERP/MRPII的企業中，A級占25%左右，A、B級合計占50%以上。根據國外資料分析，末達到預期日標的主要原因是：受各種因素影響，未能持續保持高標準； 領導層支持不夠，沒有承擔責任；忽視培訓或未能長期堅持培訓；數據不準，人們對系統失去信任；忽視正確的實施方法和必要的實施指導。改 進 程 度 （％） 企業級別 A B C D 客戶服務提高 26 18 13 8 生產率提高 20 13 9 5 采購成本降低 13 9 6 4 庫存周轉次數提高 30 21 13 8 表5.2 各種級別的企業實施MRP系統的效果 有些人看到美國A級企業的比例也不很高時，就推論說“ERP不一定適用”，這是一個誤解。從美國懷特公司調查1000多個企業的結果表明，實施ERP/MRPII后不論評為什么級都會一定的效益，只是程度不同而已。見表5.2。（參閱《Modern Materials Handling，March l989》）
二、美國的標準化研究機構Benchmarking Partners 的ERP項目評價體系 1996年，美國著名的標準化研究機構Benchmarking Partners就受SAP公司之邀，對用戶項目的投資回報情況進行了全面調研，同時提出了一套ERP項目評價體系。在這套評價體系中，包括項目驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的內容。
1、項目驅動因素 通過對不同行業的研究，現實的ERP項目主要有三種驅動因素。對于那些市場較為成熟、產品變化相對穩定的行業，比如化工、半成品加工業等，驅動他們實施ERP的原因在于業務成本的降低。對于那些產品急劇變化、市場高速增長的行業，比如高新技術行業、電子行業等，這些項目關注的是提高響應市場和技術的能力。對于那些綜合性的集團型企業，他們關注的是全面、高速和標準化的管理流程。通過對項目驅動因素的評估，實際上就是為整個項目尋找到了一個基點和一個總體目標。
2、事務處理指標 對于事務處理的評估，可以分為戰略性收益和經濟性收益。戰略性收益是從企業戰略的角度來考慮項目的收益，比如業務處理的集成性、信息利用度、對客戶的響應度和靈活度、成本和業務活動以及新應用的基礎架構等。經濟性收益是用價值來評估項目引起的業務流程變化而產生的效益，包括財務管理、人員管理、IT成本、庫存管理、訂單管理和供應管理等。
3、關鍵成功因素 根據ERP項目實施的過程，對關鍵成功因素的評估是從項目管理、高層支持、培訓、管理改革、合作伙伴管理和流程重組等方面進行的，其中又包含對每個因素具體化的衡量，比如項目管理的衡量就有資源、團隊、技能和管理，高層支持有目標、活動等參與度指標，培訓有費用、內容和時間，管理改革有交流度、期望度、阻力和可見度等，合作伙伴管理有角色、價格和經驗等，流程重組則有費用和時間。
該評估體系由三個層面構成，即評估目標、關鍵要素、關鍵績效指標。比如，“銷售和分銷”是評估的目標，“銷售周期管理”、“訂單履行”、“倉庫管理”和“運輸管理”是在行業中實現這一目標的關鍵要素，而對這些關鍵要素，必須有可量化的績效指標來明確地進行衡量，比如“訂單輸入時間”、“及時交付率”、“最佳銷售時間”和“詢價周期”等，這些關鍵績效指標又有相關的行業基準和實施經驗作為參考，以幫助用戶在實施過程中把握方向，保證項目的成功。
三、結合國情的ERP項目評價體系 ERP系統實施完后，企業高層領導都希望知道：系統實施的結果如何？事前制定的目標實現了沒有？從評價上來看，國際最著名的是Oliver Wight 的ABCD 考評表，這個考評表列出了ERP實施成功的標準，即企業實施ERP所想要達到的目標。此考評表是國際通用的標準，它對于中國的現狀，筆者認為應該有中國的具體應用；另外，對于企業來說，以上的目標的達到并不是要么0分，要么100分的境況，而是某個中間狀況。鑒于此種情況，企業領導總希望有一個量化的標準，以判斷這個項目實施的好壞程度。本文下面述及的評價方法基于Oliver Wight 的ABCD 考評表，又結合了我國的一些實際情況，以供借鑒。 對于成績的評定，要求公開、全面、可量化，其結構圖（？）如下：（其中，最上面的”總分”是總的成績。每個項目是企業的評定標準，項目的具體內容在后面說明，項目下面可細分小項目。括號中的百分數是每個項目的權重，每個權重企業可根據實際情況自己制定。總成績的計算公式： 總成績=項目1的得分×權重1+項目2的得分×權重2+… …）
（1） 追求卓越的決心 高層管理者和整個公司應有這樣的決心：通過采用有效的計劃和控制基數，提供單一的一套業務數據為組織中所有成員所使用。這些數據代表著可行的計劃進度安排，并為經營管理企業的人們所信任和使用。
（2） 營銷計劃 有一個實際運作的營銷計劃編制流程，以便維護一個支持客戶需求和經營計劃的、現實可行的、當前正在執行的營銷計劃。這個業務流程包括一個由第一把手主持的正規的每月例會和覆蓋足以有效安排各種資源的計劃水平期。
（3） 財務計劃、報告和考核 有一套單一的數據為作業系統內所有的職能部門使用，其中還提供了為財務計劃、報告和考核所用的源數據。
（4） “如果……會怎樣”模擬 “如果……會怎樣”模擬是用來評價多個可供選擇的作業計劃或編制物料、人、設備、財務等的應變計劃。
（5） 明確責任指標的預測流程 應有一個業務流程來預測所有預期需求，提供足夠明細和足夠時間延展的預測數據，以便支持經營計劃、營銷計劃、主生產計劃。必須評估預測的準確度，以便不斷地改進這一過程。
（6） 銷售計劃 應有一個正規的銷售計劃的編制流程，以代替促銷員負責提出和執行的銷售計劃。銷售計劃和預測之間出現的差異需要進行協調。
（7） 集成的客戶定單輸入和承諾 客戶定單輸入和承諾與主生產計劃及數據庫集成起來。有一機制來匹配陸續收到和預測的定單及處理中止的需求。
（8） 主生產計劃 對主生產計劃的編制流程應進行不間斷的管理，以便確保在計劃的穩定性和應變能力之間的平衡。主生產計劃應與依據營銷計劃編制的生產大綱一致。
（9） 物料計劃和控制 有一個物料計劃的編制流程以維護一個實際可行的進度計劃，有一個物料控制流程以便在制造進度、調度表、供應商進度和／或看板機制之間相互溝通優先級（輕重緩急）。
（10） 供應商計劃和控制 一個供應商計劃和進度編制流程可提供關鍵項目在足夠計劃水平期內的可見性。
（11） 能力計劃和控制 有一個能力計劃的編制流程，使用粗能力計劃，并且若條件許可，使用詳細能力計劃，可在額定產出的計劃能力和能力需求之間進行平衡。能力控制流程用來評估和管理工程的產出及作業排隊。
（12） 客戶服務 已明確了使客戶滿意的及時交貨目標，并根據這一目標考核業績。
（13） 銷售計劃業績 對已經確認的銷售計劃有執行效果的責任指標和考核方法以及共同確認目標。
（14） 生產大綱業績 已經確立了生產大綱執行效果的責任指標和考核方法及共同確認目標。生產大綱的執行效果要在月度計劃±2％誤差內，經高層管理者授權做出的月中變更情況可作為例外情況處理。
（15） 主生產計劃業績 已經確立了主生產計劃執行效果的責任指標、考核方法和共同確認目標。主生產計劃的執行效果要在原計劃的95％～100％之間。
（16） 制造進度計劃業績 已經確立了制造進度計劃執行效果的責任指標、考核方法和共同確認目標。制造進度計劃的執行效果要在原計劃的95％～100％之間。
（17） 供應商交貨業績 已經確立供應商交貨執行效果的責任指標、考核方法和共同確認目標。供應商交貨的執行效果要在原計劃的95％～100％之間。
（18） 物料清單結構和準確度 計劃和控制流程需要借助于正確的物料清單結構、準確的物料消耗定額，和與物料清單（配方、食譜）相關數據的集成，物料清單的準確度要在98％～100％之間。
（19） 庫存記錄準確度 有一實際運作的庫存控制流程，提供準確的庫存、存貨、在制品庫存數據。在盤點誤差不超過規定的范圍內，所有項目的庫存記錄與實際盤點結果相匹配的程度要在95％以上。
（20） 工藝路線的準確度 當工藝路線投入使用時，有一個實際運作的開發和維護流程來提供準確的工藝信息。工藝準確度要求在95％～100％之間。
（21） 教育和培訓 有一個實際運作的有效的教育和培訓流程，使所有的實際業務人員可關注在經營和客戶需求機器的改進上，目標包括持續改進，不斷提高工作人員的業務能力、應變能力、隊伍穩定性和適應未來需要。
（22） DRP分銷資源計劃 當條件具備時，分銷資源計劃用于管理分銷過程的物料供應。分銷資源計劃的信息用于營銷計劃、主生產計劃、供應商進度計劃、運輸計劃和發運進度計劃。
總之，ERP項目對于企業來講是一個至關重要的組成部分。對于任何一個不斷發展的企業而言，現在不是討論上不上ERP的問題，而是應該討論怎么上、如何盡快實現的問題。而對于產品的供應商和咨詢服務的提供者而言，現在更為重要的是提供給用戶一個切實有效的方法，以幫助他們真正地從管理信息化中獲得效益，而一個明確、有效的評估方法則是其中的關鍵所在。
最后，需要指出的是：
1、評價與評審的含義是有區別的，因此它們對各自的具體要求和側重點應有所不同；
2、ERP項目實施主要成效的評價過程要有理有據清楚明了，不應重復計算甚至張冠李戴，否則對項目的評價將失去應有的作用和意義；
3、項目實施結束后，企業應委托那些既具有權威性、公正性，又有豐富的理論和實踐經驗，特別是對ERP原理、ERP軟件功能和現代企業管理有深入研究和應用的咨詢機構對項目成效進行科學評價。這樣有利于企業認識自我，向新的、更高的目標邁進。
